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目录l内部控制的定义l发展三部曲l德隆体系l德隆资金黑洞l危机产生的原因l对德隆企业风险评估l从企业内控的八大要素看德隆l我们的结论

指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，内部确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自控我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。制审计准则方面的定义：内部控制是被审计的单位为了合理保证财务报告的可靠性、经营的效率和效果以及对法律法规的遵守，由治理层、定管理层和其他人员设计和执行的政策和程序。义

发展三部曲：1986-1996:原始积累阶段积累资本,效率优先,追求利润最大化1997-2001:全面进入实业化确立项目投资——产业投资——控股和改造“老三股”2001-现在:高速扩张阶段重组并控股金融机构,巨资收购企业,这也为德隆日后危机的产生埋下伏笔。

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德隆资金黑洞德隆系上市公司的一连串公告,暴露了德隆占用上市公司资金的真相。湘火炬、合金投资、新疆屯河、天山股份、重庆实业无一幸免,被占用的资金总额超过40亿元。新疆屯河:2.9亿元大额存单被质押,对外担保约8.58亿元,9.96亿元资产被抵押；湘火炬:德隆集团及其关联企业间接占用公司资金共计3.04亿元；合金投资:被占用资金1.8亿元,未披露的担保4.82亿元,控股子公司1.44亿元国债被德恒证券挪用；天山股份:9000万元贷款逾期,对外担保超过2.5亿元,3亿多元表外银行贷款被用作委托理财；重庆实业:公司5亿多元的现金通过关联交易和资金占用手段流向了实际控制人德隆。对外担保累计金额为5.11亿元,占净资产的183.8%,其中逾期担保1.08亿元。

危机产生原因：1.德隆采用的是产业运作导向型的并购模式，其核心是要形成产业的核心竞争力。2.在资本运作过程中，为了满足高速扩张的资金需求，采用了各种可能的融资手段。3.因德隆整合产业的理念太超前，无法被公众接受。4.对老三股的股价维持，过多牵制了资金，且结果违反了初衷，媒体和公众反而更加怀疑。5.德隆主要资金集中于老三股，老三股的雪崩引发了信用危机。

对德隆企业风险评估环境风险——高！营运风险——中！财务风险——高！流程风险——高！

从企业内控1、内部环境——企业文化决定企业命运！德隆虽然很大，但严格地说，还不是真正意义上的现代企业，公司治理缺失和企业文化浑浊是德隆失的败的根本原因。最终无法实现自身一贯秉承的以德八兴隆，创造中国传统产业新价值的企业精英俱乐部大式文化。没有获得一个整体的文化背景，没有把中国传统文化发掘和创新结合起来。没有企业文化的企业，只能是二、三流的企业。德隆是脆弱的，中国企业是脆弱的。这样的脆弱性唯有导入企业文化理念可以拯救。要素看德隆

2、目标设立脱离实际，欲速不达反遭灭顶之灾

德隆的企业愿景、核心价值观、使命感和企业精神在一味求快的大背景下变得模糊起来，混乱不清！浮躁的心态、冒进的做法使整个管理团队无法再以获取长期的利益回报和企业的可持续发展为目标，操作过程中也逐步与中国传统的诚信、务实、稳健的企业哲学背道而驰，3-5年内成为全球五百强企业之一的梦想最终只能以破灭告终。

德隆所整合的产业并没有给德隆带来足够的现金流。据披露,德隆系上市公司旗下产业每年大约产生6亿元利润,这笔钱只够偿还银行贷款且略为紧张,如果加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本,德隆的现金收支只能是入不敷出。借助上市公司,德隆进行了大量未披露的抵押、担保,从银行套取资金；借助金融机构,德隆违规吸纳了巨额民间资金。这些资金固然为德隆的快速扩张提供了资本,但同时也使德隆的偿债能力岌岌可危。问题暴露之后,德隆的信用更是降到了冰点------而这一切都发端于德隆野心勃勃的产业整合计划。3、事项识别—德隆的资本运作主要运用杠杆效用

德隆所整合的多为传统制造业,这些行业投入大,见效慢,回收周期长.德隆模式非常类似于国外某些产业基金的做法,但国际产业基金之所以可以大举并购,核心因素在于它们获得的融资都为长期资金,不注重短期回报,因此能够与产业回收周期想匹配；但在国内,德隆却无法获得这样的融资,唯一的手段只能是依靠大量短期融资拼凑,拆东墙补西墙,其中风险不言而喻。但德隆高层始终坚信,他们所投资的项目质地都是优良的,短期的入不敷出是必需的前期投入,只要坚持下去,德隆会等到丰收的那天------问题是,当融资链条断裂时,德隆才发现,原来远水是解不了近渴的。风险的评估

5、风险反应德隆与公众的沟通存在问题，不善与媒体打交道，致使各种猜测损害了德隆的市场形象，直接