泰康人寿建议书-finalV6.pptVIP

提升战略实施能力，打造保险金融服务集团

泰康人寿组织变革咨询项目建议书Hay(合益)集团2007年6月目录泰康人寿十年发展历程，坚持走稳健创新之路，取得辉煌业绩；公司的快速发展，对内部管理机制优化不断提出更高要求泰康人寿基于新的战略定位，正在向建设最具亲和力、最受市场青睐的大型保险金融服务集团的愿景目标迈进泰康人寿董事长兼CEO陈东升先生把重新定位的泰康人寿比作大船出海，确认了要将泰康建成最具亲和力、最受市场青睐的大型保险金融服务集团的愿景。并明确提出了泰康未来十年的发展目标：未来十年，我们的目标是进入市场前三强！未来十年，我们的战略是成为市场的领导者，引领行业的发展方向！未来我们要继续倡导新生活，倡导三大件，掌握话语权，成为市场的领导者！未来十年，客户数量将超过5000万，开创泰康金字招牌！Hay（合益）集团认为：本项目的根本目的就是支持上述愿景目标的实现！Hay（合益）集团认为，泰康人寿在明确了愿景和未来十年发展目标之后，迫切需要重新审视、梳理公司现有管理架构和人力资源管理体系，整合战略性资源，充分发挥矩阵式管理优势，以支持泰康愿景目标的实现！Hay（合益）集团荣幸地接受邀请，提交“泰康人寿组织变革咨询项目建议书”，希望我们的经验和智慧能为中国保险行业未来的领跑者——泰康人寿实现愿景目标助一臂之力！基于公司整体定位和未来发展目标的要求，泰康人寿明确提出了本次项目的需求和内容目录战略愿景的实现需要高效运转的管控模式和组织架构作保障Hay（合益）集团多年来在国内外就矩阵式管理做了大量实证研究并积累了项目实践的经验，希望为本项目提供借鉴然而，实施矩阵式管理也面临一些挑战运营模式、流程架构、和绩效指标等不能及时到位以支持新的模式“地方诸侯”常常认为权力缩小而公开抵制或阳奉阴违中国传统的管理模式更适应“面对面”的直接管理矩阵式管理对管理者在团队协作、冲突管理、职业化素质等方面提出了不同于传统管理模式下的要求一下子很难找到称职的全国性“条”上的业务领导人矩阵式管理中的团队或业务领导者在应对新的挑战时却还是沿用固有的习惯、思维方式和领导方式事业部和职能部门的管理关系在地方矩阵中更为复杂责权利的改变造成的“临时性的真空或混乱”而使业务量下降因此动摇高层实施变革的决心矩阵式管理的关注焦点综上所述，我们认为泰康人寿成功实施矩阵式管理的关键在于澄清“条与块”的界面关系战略愿景的实现需要配套的人力资源管理体系提供动力支持我们对国内大型金融保险企业现行岗位管理问题的若干思考我们对国内大型金融保险企业现有人员晋升通道的若干思考我们对国内大型金融保险企业现有薪酬管理问题的若干思考综上所述，我们认为本项目要解决的核心问题是：解决事业部、分公司、总部各职能部门之间责、权、利汇报关系不清的问题解决事业部、各职能部门在总部与分支机构间的纵向管控关系问题解决事业部、分公司、各职能部门内设机构设置的问题解决核心技术人才单一职业发展通道的问题解决现有薪酬支付价值体系单一职务导向的问题解决人员总量膨胀与业务发展规模不匹配的问题目录我们建议的项目主体思路项目的关键产出项目启动会及相应的宣传与沟通前期调研分析报告未来事业部、分公司、职能部门职能定位、职责边界与汇报关系报告总、分公司组织架构设计原则总公司组织架构（含内设机构）设置方案及部门职责报告分公司组织架构设计模板及部门职责报告员工职业发展通道设计方案（6-8个岗位序列）基于新架构的总、分公司岗位设置方案、岗位核心职责报告人力资源总量规划建议和相应方法工具介绍总公司、分公司200个标杆岗位评估报告薪酬福利体系方案总公司组织架构调整、岗位说明书、薪酬套改试点方案修订、三家试点分公司组织架构调整、岗位说明书、薪酬套改宣传沟通方案及过程中的一系列专项培训和沟通会项目成功的标志Hay（合益）集团研究表明，企业经历组织变革时，通常经历一段“转变心理曲线”，其中我们必须把握五大关键成功要素来促成项目成功目录项目计划与步骤模块0：项目启动统一思想，达成共识论证要解决的核心问题选择试点分公司模块0：主要工作步骤项目工作计划(示例)项目宣传计划(示例)我们的经验表明，高层领导的支持和组织保障是项目成功的第一要素模块1：战略解读与管控关系梳理功能定位：澄清事业部/分公司/职能部门未来功能定位职责边界：梳理事业部/分公司/职能部门职责边界现状管控关系：澄清事业部/职能部门在总公司与分支机构间纵向管控关系模块1：主要工作步骤管理职责关系工具（IRMA）——示例管理职责相互关系分析IRMA（示例）模块2：总公司与分公司组织架构优化设计部门设置：对总公司部门设置进行