房地产运营管理.ppt

大运行体系构建的五个问题

2号文献的解读为何要建立大运行体系构建以运行为中心的运行管控型组织体系调整总部与项目的管控关系完善计划管理与绩效改善工作做好关键节点的过程控制

房地产项目开发流程特点：三多（多专业——多阶段——多关键活动房地产项目的特点：周期：项目运作时间长繁杂性：内外部接口多方式：并行、交叉运作多对象：以人为主，变数多成果：一次性，遗憾多诸多房地产企业在征询企业的协助下开始扩充足完善运行管理职能，以应对项目管理过程中出现的一系列问题资源整合的复杂性老板对所办企业的特定文化性规定不能一蹴而就满足企业阶段性发展的规定

所有的运行管理都是从计划管理开始的

近两年大中型地产企业运行管理

通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目的实现的各要素设定项目基准开发、经营目的实现预定项目基准开发、经营目的我们期待的运行管理管什么？

运行管理职能设置根据企业的管理需求有三个发展阶段三种类型的选择与企业发展和管理能力有关

第四阶段多都市下多项目、区域化管理（这时候，都市企业的数量已经超过了集团总部的管理幅度，需要将地缘靠近的都市划成片区并成立区域总部进行区域化管理）第三阶段多都市下多项目管理第二阶段同都市下多项目管理第一阶段单项目管理运行管理工程计划管理运行计划管理（营销、技术等归入运行线）大运行体系（关键是运行管理）统一调度跨部门统筹

2号文献的解读为何要建立大运行体系构建以运行为中心的运行管控型组织体系调整总部与项目的管控关系完善计划管理与绩效改善工作做好关键节点的过程控制

为何要建立大运行体系跨都市、多项目管理的需要f（c城市+p项目）=MO

为何要建立大运行体系股东对企业经营效率的期望过去？团体组员？不变化本来的运行管理方式、措施，是绝不也许实现的。A有效沟通问题B同城资源整合C流程臃肿和流程阻塞D令行严禁E与企业博弈8个月开盘同时还要解决5个问题{

为何要建立大运行体系企业向百亿企业前进的需要有无好项目、持续发展的土地储备能否整合到足够支撑发展的资金运行的能力能不能吃得下、形成品牌的影响力瓶颈因此说，运行问题不仅仅是攻坚克难的事，更是事关全局。

2号文献的解读为何要建立大运行体系构建以运行为中心的运行管控型组织体系调整总部与项目的管控关系完善计划管理与绩效改善工作做好关键节点的过程控制

构建运行管控型组织体系总裁运行中心四个中心之间协作为主、分工为辅执行总裁技术中心运行中心不仅仅是计划主导部门、更副总裁营销中心是运行的牵头与督办部门成本中心技术、营销、成本三中心不仅仅是业是业务成本部门，更是支持和服务项目运行的保障部门大运营体系牵头和督办的重点是什么？是项目开发的节点，在节点面前，没有领导、只有打工仔，完毕节点才能端好这个饭碗目的卖房子卖好房子卖出效益来卖出品牌话语权来卖得让自己愈加有品位和受人尊重

构建运行管控型组织体系企业决定强化运行中心的综合管理和督办职能，将原项目管理部一分为二成为计划管理部、项目监管部撤销发展中心外联部，将郑州项目报批报建职能划入郑州企业强化发展中心的都市研究、土地政策研究和土地拓展职能，管理纳入发展中心的各项目筹办组，负责组织推进项目落地，直至完毕土地挂牌将原管理中心企划部中的非战略管理职能即运行流程管理、计划管理划入运行中心计划管理部将河北企业所属的准备进入运行的衡水企业（不含沧州项目）、邢台企业划入总部运行体系管理

构建运行管控型组织体系以总部发展中心为关键的、各项目筹办组为主导的发展