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企业成本控制与绩效管理;目录;一、基础篇之成本核算;一、成本的三大视角;二、进阶篇之成本控制;目的成本法;成本控制的对象是人,成本控制的重点也是人,而不是某个成本项目或费用项目。由于企业中的每件工作都是人在做,成本是在人的手上产生的,员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的,从而也决定了成本是以哪种形式发生的,会发生多少成本。
假设一种员工月薪是块钱,他懂得在他的工作事项中,有一种很好的操作措施可以让企业节省10万块钱。不过他使用了这个措施,每月从企业拿到的薪水还是块钱,而他不使用这个措施,每月也能拿到块钱,你觉得他会在工作中应用这个成本减少的措施吗?不会的,他会想“多一事不如少一事”。不过,假如企业有规定,谁提出成本减少的有效措施,只要成本真的能减少,将奖励他成本减少额的30%,你觉得他会在工作中应用这个成本减少的措施吗?他肯定会,由于这个时候他被鼓励起来了,企业的利益跟他个人的利益挂起钩来了。
因此说最佳的成本控制措施,就是鼓励员工关怀企业的效益问题,把企业的利益跟他个人的利益挂起钩来,让他感觉花企业的钱就像花自己的钱同样心疼,同样斤斤计较,这时他就会重新审阅自己的工作内容,自动的、自发的去想措施,变化原有的工作方式去减少成本,以获取一块利益拿回家去提高生活水平,这时企业成本就减少了,就控制住了。;【1】股权鼓励,分给他一部分股权(多用于对企业高层的鼓励);
【2】搞承包制,让这个员工承包一种部门、一种分子企业或是一块业务,同步引进市场竞争机制,他提供的价格低就买他的服务或产品,市场上的价格低就从市场上买服务或产品(多用于对企业中层的鼓励);
【3】假如老板既不想分股权给员工,以防止分散控制权,也不想搞承包制,以防止分散利润,还可以使用第三个措施:谁提出成本减少的措施,将奖励他成本减少额的30%,第一年奖30%,次年奖20%,第三年奖10%,依次递减(也可以按5%的速度逐年递减,也可以第一年奖50%,后来不再奖励了)。(合用于对企业所有员工的鼓励)假设前例中使用了新的工作措施??企业每年可以节省10万元成本,则提出提议的人3年可以拿到的合计奖金=3万+2万+1万=6万,比他的工资高的多了,他一定会提出成本节省的提议的,而企业3年可以合计节省=10万+10万+10万-6万=24万,后来的年度每年还能省10万,企业也一定乐意采纳和大力推行新的工作措施的。这个时候,成本就减少了。;不过有人很懒,他上班就是为了混日子,鼓励措施对他没用;或者这个人的能力不行、水平不高、经验不多,他不懂得他的工作中有什么地方需要改善的,也不懂得应当怎么改善。这时我们就需要有某些限制性措施来处理这种问题。常用的措施有:;2.成本控制的精髓:;【1】成本效益思绪:我们把成本不看做是一种费用或是花费,而把它当作是一种投资,投资就要有回报,只要有一项投资,就必须规定有一项回报,这里面包具有2个意思:;【3】化间接成本为直接成本:
直接成本有人管,有人负责,大家都在盯着。一旦成本比收入还高了,肯定可以及时发现;或者毛利变低了也能很快发现,并且利润下降的原因很好查找,一查就能查出来,本来是某项直接成本变高了,老板肯定说不行,必须得降下来,直接成本管理起来比较轻易,轻易就轻易在直接成本直接归集到产品上去了,追溯成本升高的原因比较轻易。
;三、进阶篇之成本分析与决策;世事洞明皆学问,人情练达即文章。;谢谢
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