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管理的实践—读书笔记
书本信息PDF文档版权信息缺失作者：德鲁克书写年代：1954年
导论—管理的性质1管理的作用管理不仅是由现代工业体系的性质所决定的，而且是由现代工商企业的需求所决定的。管理对于经济体是否继续繁荣是决定性的。2管理的职责管理是企业的具体机制首要职能：经济绩效企业盈利的本质决定意味着管理是一种经济机制，所有管理活动都必须以经济尺度作为首要尺度首要职责：管理企业管理企业不能照搬其他机构管理不是精确的科学，而是一种实践意味着管理层只具有部分社会责任，也只具有部分权力
导论—管理的性质2管理的职责管理人员不只是经济的产物；他也是一个创造者。只有真正能控制经济环境，并且采取有意识有目的的行动来改变这些环境，他才真正算是实施了管理。第二职能：对管理人员进行管理只有人力资源是增值的管理人员的成本也是最昂贵的第三职能：对工人和工作的管理合适的工作分配给合适的人如何激励和满足工人的需求，以期达到良好工作额外尺度：时间强调未来和现在的平衡必须既活在当前又活在未来管理是一种多重目的的机制，总是同时包含三个职能
导论—管理的性质3管理面临的挑战自动化带来的挑战：人们必须设计出某种控制机制把自动化流程中不能处理的问题排除出去，自动化的优势才得以体现自动化不是一向技术，而是一种工作组织的概念新技术只是需要更高素养的人，而不是减少人力需求管理人员的要求：对管理人员各方面的要求大大提高管理人员的范围也大大扩大新技术的出现强调更高的自治，灵活和分权
第一部分—企业的管理4西尔斯公司的例子邮购目录式销售零售商店式销售新的转型5企业是什么企业是由人们创造和管理的不能以利润来界定和解释企业企业的目的在于创造顾客企业使得理论上存在的需求成为现实并形成市场顾客决定了企业是什么
第一部分—企业的管理5企业是什么企业的基本职能：营销和创新营销：发掘市场需求和销售公司产品创新：提供更多更好的商品与服务营销是企业和其他机构的本质区别，创新要贯穿在企业的所有部门和组织企业需要有效的利用资源的职能生产率的提高来自“智力资源”的积累和提升生产率的提高包含对一下因素的关注：时间资源的对人对物不同的利用产品组合生产过程组合——和管理班子的特长有关组织结构和内部活动的平衡
第一部分—企业的管理5企业是什么利润和盈利利润是企业营销、创新和生产能力的绩效，并且是对这种绩效的唯一检验利润是企业抵御未来风险的方式最低限度的利润——保证企业存货企业管理是一种创造性工作，而不是适应性的
第一部分—企业的管理6我们的业务是什么？它应该是什么？业务是什么由顾客决定，而不是生产者这个问题对于企业是否成功至关重要回答业务是什么第一步是搞清谁是顾客，该如何接近其次是顾客购买什么顾客认为的价值是什么—最复杂的问题将来的业务是什么市场的潜力和趋向由于经济发展，市场结构的变化创新带来对需求的改变哪些需求尚未被满足—寻找这个问题的答案是杰出公司和平庸公司的区别所在
第一部分—企业的管理6我们的业务是什么？它应该是什么？什么应该是我们的业务：现有是否正确，是否需要改变7企业的目标管理企业就是平衡各种各样的要求和目标任何一个其业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接的和举足轻重影响的领域，都需要有目标关键领域目标的作用：简要概括的陈述来组织和解释全部的企业现象在实践中检验这些陈述预测行为制定决策时评家决策的正确性使实际经营的人分析他们自己的经验，并以此提高经营业绩
第一部分—企业的管理7企业的目标需制定业绩和成果目标的领域：市场地位创新生产率实物金融资源利润管理人员的表现和培养工人的表现和态度公共责任感企业是一个人的团体，企业的业绩就是人的业绩
第一部分—企业的管理7企业的目标如何确立目标关注什么衡量什么，使得什么变得可见、可控该如何很好的衡量，暂没有好的办法各个领域的目标制定情况市场地位：通过市场潜力和提供竞争商品和服务的供货商的业绩来衡量销售的数字只有对比才具有实际意义上边界和下边界
第一部分—企业的管理7企业的目标各个领域的进展情况创新：企业的创新：产品或服务的创新，以及实现产品的技术活动的创新创新难以衡量创新的目标基于对未来的预测缓慢创新的推动生产率和“贡献值”确切测评管理能力的标准贡献值，一种衡量生产率的方法
第一部分—企业的管理7企业的目标各个领域的进展情况实物资源和金融资源高层决策，专家执行强调事前机制利润率对企业绩效的最终检验风险保险金自我集资手段—通过此功能对比市场资金利率，找到最低利润缺乏理性的资本投资政策，就不可能有真正的预算理性的资本投资政策是树立管理精神的必要前提资本投资政策—投资回报和风险的平衡利润率的衡量：销售百分率—不能体现对经济波动的抵御能力投资资本回报—很难准确定义投资资本寻找简单的方法，采取防范措施
第一部分—企业的管理7企业的目
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