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企管MBAMBA人力资源管理学讲义

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人力资源管理专业论

今天的中国，阳光灿烂，前景无限。加入WTO，成功申奥，挺进世界杯……，所有

这一切都预示着中国将再次成为世界瞩目的中心，中国市场将成为世界经济的新一轮的增

长点。与时俱进，追求卓越，也正是我们的目标。然而，回顾过去，注视现状，思索未来，

可以预言，人力资源管理将成为中国大多数企业发展的“瓶颈”。要使企业人力资源管理真

正为企业战略与业务服务，就必须建立起适合本企业特点的人力资源管理体系，建立起以

识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以用人为基础的配置与使

用系统，以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。

第一部分人力资源管理常见问题

一、用人观：

1、老板对人力资源管理认识不足，还没有把人力资源同资金、技术的重要性等同起来，

没有重用人才、重视人才，“钱是我的，我说了算”的观念仍然存在，对人的评判依个人的

喜好来判定，导致人员流失率居高不下。

2、做与说背道而驰，“就这么多钱，爱干就干，不干走人”，把人才在企业中工作视同一种

简单的商品交易，不清楚人是一种能动性很强的可以增值的资源。

二、招聘与选拔

1、缺乏针对性，采取何种招聘方式，参加什么样的招聘会，没有一个规划，一方面招聘

成本高，另一方面应聘基层岗位人员多，而技术人员和高级管理人员少，找不到想找的人。

2、招聘具体标准不清，比如要有活力、有创造性；或者干脆老板说好就是好，老板说不

行就不行。

3、歧视论：违反劳动法规定，限定性别、年龄、户口等。

4、片面性：非外企人员不要（其实外企人员往往有工作片面、未参与整个流程、主观创

新力弱、要求待遇高、无法融入现有企业等缺点）、重智商轻情商、重能力轻品德等。

5、脱离现实，不考虑人力资源市场的实际情况，抱有不切实际的奢望，寻找不存在的人

才。

6、录用能力过分超过任职资格条件的人员。

7、招聘不专业，不能有效识别人才，导致所聘人员实际表现与面试表现不一致。

如：传统面试误区

（1）事实发现者：仅将提问局限于具体事实信息，无法将目光放在被面试者的动机、价

值观、能力、个性特征等更重要的信息上。

（2）理论家：询问做事的信念和价值观，“你为什么--”，“你认为应该怎样”，只得到事后合

理化解释而非实际行为。

（3）治疗师：问一些情感、态度和动机的问题，如请告诉我，你觉得，解释往往是主观

的，不能说明实际干了什么和能干什么。

（4）推销员：“你不认为这是干这事的最好的方法吗”反映的是面试人的想法而非被面试

者的做法或能不能做。

（5）算命先生：询问在未来情况下会做什么，如果--你会--，被面试者常会说一些希望听

到的东西。

8、无人力资源规划，没有在企业战略目标、经营计划、生产计划、财务计划基础之上的

人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划，都是等到用人时再去找人，要么成本太

高，要么不适合岗位要求。

附录网络营销是一种市场营销的全新方式，特别是网络发帖推广，他们整合网站上的各

种资源，进行总结性的，带有广告性质的发帖，比较好的现在发帖的像地藏发帖，他们都

是专业的发帖队伍，能在短时间内聚集起来，做得较专业的有地藏发贴机构，具体可以去

搜索引擎搜索下该机构。

三、绩效管理

1、形式主义：年终忙得不亦乐乎，评估后又回到现实中，一切照旧。

2、等价于绩效评估，忽视了绩效管理的过程。

3、认为仅仅是人力资源部的人应该考虑和应该做的事，没有把它视为整个管理过程中的

一个有效的工具。

4、绩效标准不是在开始工作预先制定，而是在评估后才确定，导致任职者在工作过程中

无法确定自己努力的方向，不知道自己的工作该做到什么程度。如起草文件的要求（格式、

用词、字数等）。

5、业绩标准不清晰，如很难判断做到什么程度是“基本达到本职位的要求”什么程度是“超

出本职位的工作要求”。

6、片面认为绩效管理重要是的计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程，缺乏沟

通、关注和认可。

7、认为花费时间做记录是一种浪费。

四、培训

1、不做培训需求调查，培训内容不合适，为培训而培训。

2、忽视第一类培训需求（与组织目标、组织发展相关的培训需求，另两类是与部门目标、

业务相关的培训需求和与个人绩效、发展相关的需求）。

3、对管理人员、开发人员的在职培训缺乏明确规定，缺乏深层次开发（培训内容应包括

知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧、心态调整与潜能开发、领导行为