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绩效考核绩效管理成功因素分析
绩效管理成功因素分析
AnalysisoftheSuccessfulFactorsinPerformance
Management
邓云
(广东电网公司湛江供电局广东湛江524005)
摘要:绩效工资的顺利实施,应以成功的绩效管理为前提。绩效管理须与企业战略相
结合,实行战略管理。绩效管理是个系统的管理过程,是战略人力资源管理的一部分。实施
绩效管理,必须加强宣贯,以员工发展为导向,选择合适的方法,公平公证考评。
关键词:绩效管理工资成功因素
随着全国范围内事业单位绩效工资改革的推进,定编定岗,实施绩效管理已
经成为众多国有企事业单位的共识。若要成功地实施绩效工资,必须先有效地实
施绩效管理。本文侧重于个人绩效的探讨,因之乃是发放员工绩效工资的依据。
有效的绩效管理,必须注意以下几方面的因素。
一、绩效管理必须与企业的战略目标相结合
所谓绩效管理,是“企业将战略转化为行动的过程,是战略管理的一个重要
构成要素,其深层次的目标是基于企业的发展战略,通过员工与其主管持续、动
态的沟通,明确员工的工作任务及绩效目标,并确定对员工工作结果的衡量办法,
在过程中影响员工的行为,从而实现公司的目标,并使员工得到发展。”[1]由此
可见,绩效管理本身就是组织战略管理控制的重要组成部分。
绩效管理与组织战略和人力资源管理制度脱节,是不少绩效管理流于形式的
重要原因。组织战略目标的落地,主要有三种系统化技术:关键绩效指标法、平
衡记分卡和目标管理法。前两者主要基于组织战略不明而需要明晰,或是组织的
未来战略愿景,后者主要基于组织战略既定情况下。“如果在组织战略既定的前
提下,基于目标的系统考核方法就成为效率比较高的绩效考核工具。”[2]组织战
略的落地,必须以科学的职位分析为前提,而合理地定义绩效则是一项基础性的
工作。它不必因实施绩效管理而重新开展,但一定要清晰地拥有并付诸实施。
1.合理定义绩效
合理定义绩效无论对企业还是员工都至关重要。企业绩效往往可以用量化指
标,如供电量、电费收入、财务收支等来衡量,但员工绩效,特别是从事管理与
研发工作员工的绩效常常难以量化。目前,关于绩效的定义,主要有以下五种:
(1)“绩效”=“完成工作任务”。这种定义主要适用于产业工人;(2)“绩效”
=“工作结果”。这一界定主要适用于高层管理者和从事可量化工作的员工。实际
上,“完成工作任务”也是“结果”的一种。不同的是,“任务”中的“结果”是
事先设定和可以预期的,而“结果”只是没有预先设定而已;(3)“绩效”=“行
为”。这种观点将绩效分为任务绩效和周边绩效,认为它不仅来源于正式确定的
[3]
工作,还来自员工的“组织公民行为”;(4)“绩效”=“工作结果”+“行为”。
这一观点认为,不仅要看员工做了什么,也要看员工是怎么做的!因而得到了普
遍的认可和采纳;(5)“绩效”=“做了什么”+“能做什么”(即素质)。这种界
定将个人素质纳入绩效评价范畴,强调未来绩效,更适合于脑力劳动者。
实际上,任何一个企业,其员工都不可能是同质的,至少有两类人员:管理
人员和直线工作人员。因而,对绩效定义的选择也不可能只有一种,往往是几种
绩效定义的综合,针对不同的人员,实施不同的考评。就供电企业而言,有直线
生产人员,如售电人员等;职能管理人员,如人力资源部管理人员等。有些员工
的绩效可以用量化指标考评,有些则是行为性的,按照规定“行为”就完成了绩
效。合理定义绩效,结合具体岗位的任职资格要求,才能确定具体人员的绩效指
标任务,达成绩效合约、实施绩效与控制、考评绩效,进而发放绩效工资。
2.科学分析职位
科学的职位分析(jobanalysis),是优化组织机构,科学定编定岗的基础。
所谓职位分析,就是确定职位的职责以及这些职位任职人特征的程序。职位分析
提供用于编写职位说明书和任职资格说明书,以及雇用什么样的人来承担该职位
的信息。[4]职位说明书是关于任职者应做什么、如何做,以及在什么条件下做
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