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基于SWOT分析的发售一体售电公司发展
策略研究
摘要:本文借鉴和运用管理学上的SWOT分析法,以D公司为例,对D公司
所具备的优势、劣势以及所面临的机会和威胁进行了分析,最后提出了促进D公
司快速发展、壮大的战略选择,以期能对其他发售一体售电公司提供一定的借鉴。
一、引言
随着电力体制改革的不断深入,发、用、售市场主体数量快速增长,市场交
易规模越来越大。国家发改委1439号文件《关于进一步深化燃煤发电上网电价
市场化改革的通知》,推进全部工商业用户进入市场、全部煤电上网电量进入市
场。加快建设全国统一电力市场体系、加快推进电力现货市场建设等重要指导文
件不断出台,电力体制改革已处于全面放开深化期。售电公司面临着战略转型。
发售一体售电公司,还肩负着保证自身发电侧的利用小时数、保障发电上网电价、
有效对冲中长期交易及现货市场风险的责任。如何在激烈竞争的市场中保持并扩
大市场份额,实现经济效益最大化?本文通过深入分析,提出促进D公司转型发
展、提高竞争优势的战略选择。
二、D公司的SWOT分析
本文借用企业战略管理的SWOT分析法,对D公司的内外部关键因素进行分
析。
(一)内部的优势(Strength)
1.具有较为优质的发电资源。从现有发电装机和未来投资规划来看,发
电装机在粤排名前列;从机组能耗指标和机组性能来看,较多新投产机组,性能
较优;从发电成本来看,高参数大容量煤机的发电变动成本相对较低,在市场竞
争中具有较强优势。
2.具备综合能源服务能力。珠三角地区多台热、电、冷联产燃机相继投产和
建设,可为用户供电的同时,提供冷源和热源;新能源公司的风电和光伏项目陆
续投产,可满足用户特殊的绿电需求,并为用户光伏项目提供技术支持。
3.拥有较为优秀的员工团队。公司人员结构年轻,学历全部为本科以上,研
究生学历6人,大多数员工具备相关专业知识或电力行业工作经历,并在实践中
提升了能力,获得了丰富的市场经验。
4.建立较为完善管理体制。省公司、发电企业、售电公司紧密沟通,建立三
位一体营销体系,联合开展市场营销工作,有助于充分调配内部资源、对冲风险、
实现利润最大化。D公司建立了客户管理及售后服务体系,风险内控管理及客户
评价制度,从而形成有效的市场营销工作体系。
(二)内部的劣势(Weakness)
1.市场开拓能力需要不断加强。虽然市场份额不断提升,但是D公司在广东
电力市场份额远低于发电侧市场装机容量占比。主要有两点:一是人员队伍需要
扩充。广东省现有市场用户约4.3万家,未来全部工商业用户进入市场,还将增
加数百万家。应对现货市场、扩展市场份额以及开发综合能源项目,D公司现有
的人员配置远远不够,且远低于省内同类型售电公司人员配置。二是营销方式还
比较落后。主要还是以电话、微信、邮件以及现场拜访等一对一联系为主,没有
运用互联网平台,类似线上销售、直播售电等,网络宣传的力度还比较小。
2.市场化激励机制需要建立。广东省售电市场竞争非常激烈,其他发售一体
售电公司都已实行市场开拓奖励。D公司需要建立一套科学的营销激励制度,强
化市场营销的核心作用,最大程度地发挥营销人员的主观能动性。
3.体制机制建设需要再完善。“三位一体”营销体系尚未形成良好的统一,
区域市场协同上还需要加强。国企的管理机构较多,一些管理要求使得具体的业
务开展缺乏效率。在营销手段上也不够灵活。
4.员工能力需要进一步提升。随着电改的不断深化,不论是营销人员口才、
礼仪、客户谈判、成交技巧等方面的营销能力,还是应对现货市场的负荷预测、
仓位管理、交易结算、风险管控等方面的技术能力,还是政策规则研究、市场环
境分析、用户价值分析、市场研判等多维全方面分析判断的能力,都需要得到提
升。公司需要加强全面复合型人才的培养。
(三)外部的机遇(Opportunity)
1.国家政策的支持。2015年,中发9号文及其核心配套文件发布,开启新一
轮电力体制改革。经过几年运行,交易品种不断丰富,交易范围从省内扩充到跨
省跨区,现货试点建设加快推进。目录电价取消,交易电价在基准价基础上,上
下浮动±20%。全国构建统一电力市场,南方区域电力市场已启动试运行。双碳
目标加快能源结构转型,电力改革坚定推进。
2.售电市场不断扩大。2021年全国市场化交易电量3.7万亿千瓦时,占到全
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