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平衡计分卡绩效考核制度

平衡计分卡绩效考核制度

如何基于平衡计分卡构建绩效考核体系

T公司是上海证券交易所主板上市公司，从2000年公司成立以来，

一直在持续改进绩效评价系统。

在充分考虑了其战略和环境的动态性的基础上，T公司构建并实施

了富有弹性和成效的平衡计分卡绩效考核体系，促进了公司的快速发

展。其具体经验主要有四个方面。一是构建多层次的平衡计分卡绩效

考核体系。二是科学地选择平衡计分卡绩效考核体系指标。三是合理

设置平衡计分卡绩效考核体系的指标权重。T公司在分配其平衡计分卡

绩效考核体系的指标权重时，保证了各维度的均衡，突出了不同指标

的重要性和差异性，并重视战略的主要方面，确保了平衡计分卡绩效

评估体系的准确性。

四是追踪和调整平衡计分卡绩效考核体系。企业在不同时期的工

作重点不一样，存在的问题和薄弱环节也不同，因此需要改进的地方

也就各异。

原绩效考核体系的五大不足

T公司的绩效评价经历了单一指标评价、多项财务指标评价、财务

指标与个性化重要事项指标综合评价等阶段，形成了一个相对完整的

绩效评价体系。但是，T公司在考评体系方面仍然存在五大不足。

考核对象不完整。绩效考核的范围仅包括经营单位和员工个人，

没有将职能部门纳入其中；对职能部门负责人的考核仅涉及个人履职

情况，没有考核其部门整体职能作用的发挥情况。

考核内容不全面。公司层面，董事会只考核财务预算完成情况，

对涉及公司未来发展的重大问题、重要工作没有进行考核。经营单位

层面，绩效考核指标的构成不全面，不能实现对经营单位的全面考核。

岗位层面，对员工考核指标的设置没有考虑通过考核促进员工的全

面发展。

部分考核标准不明确。在使用非财务指标考核时，由于考核指标

的特殊性，往往只能是定性考核（如对员工政策水平与决策能力的考

核），缺少定量评价指标。

部分考核指标与实际脱节。

公司考核的主要财务指标———收入和利润，通常用增长率代表，

没有考虑到经营环境变化时其实际完成结果可能会高于或低于任务目

标。

考核内容难以全面支持公司战略。如创新是保证公司长期生存的

原动力，是保持公司竞争力的根本，但公司在创新考核上采用的方式

却是有创新项目就安排创新指标考核，而不是通过安排创新考核指标

来推动创新投入，使得考核内容不能全面支持公司战略。

构建新的绩效考核体系

T公司的战略地图

战略地图是通过说明股东、客户、业务流程和技能之间的关系，

来给战略下定义的逻辑结构。

战略地图是建立与组织战略相联系的平衡计分卡的基础。T公司的

战略目标在于树立独特的品牌形象，在技术上总体保持领先地位，在

服务上保持综合配套能力，在经营规模上占据较大市场份额，最终目

标在于增加股东价值。

根据T公司的战略目标，按照平衡计分卡战略管理思想，T公司构

建了四个维度之间的逻辑关系（如图1）。

T公司绩效管理体系结构

按照平衡计分卡绩效管理模式的要求，一个完善的绩效管理系统

应全方位覆盖企业的各个层面，在绩效考核上要做到“纵向到底、横

向到边、不留死角”；在考核指标的设计上，既要考虑各指标之间的

因果关系，又要考虑指标体系对实现战略的保证作用。根据组织结构

特点和管理模式特点，T公司将绩效管理分为4个层级：公司层面、经

营层面、部门层面和岗位层面。

公司层面指的是T公司集团层面。该层面的绩效考核是公司董事

会对公司经营管理层的考核，目的是从整体上保证公司战略目标得到

实现。经营层面指T公司二级单位层面，即事业部、分公司、控股

子公司，考核目的是确保公司各单位的战略目标得到实现，并支持公

司整体战略目标的实现。部门层面指T公司总部和各二级单位职能部

门及业务单元，考核目的是保证各职能部门和业务单元围绕公司战略

发挥职能作用，保证公司战略得到职能支持，从而保证实现公司战略

目标。岗位层面指公司各岗位员工，考核目的是通过职工个人岗位目

标的实现来支持单位战略目标的实现，最终支持公司战略目标的实现。

在不同层级上，绩效考核都要实现层级内考核单元的全覆盖，将

所有的经营实体、所有的职能部门和业务