嘉陵集团管理体系和主业竞争力管理诊断.pptx

管理体系和主业竞争力提升咨询

第一次中期汇报

管理诊疗;说明;目录;;研究目标和方法;目录;汇报十大主要结论;汇报十大主要结论;目录;价值链起点是用户需求，终点是用户得到满足。嘉陵唯一能做是切切实实贴近市场，了解用户需求并满足他们，才能取得成功;产品生命周期分析显示，100CC以上排量车型处于上升期，嘉陵应给予高度重视;95-99年嘉陵主导产品70系列正以年均14%速度下降，而市场主流产品125系列增加速度只有20%，低于行业31%增加速度;95-99年全国摩托车100、125系列车型以年均25%、31%速度增加，已成为市场主流，而70系列则以17%速度衰退;99年嘉陵在70系列占绝正确优势，但其它系列产品无显著优势，除了和几个主要竞争对手争夺市场外，嘉陵还面临众多杂牌厂家竞争;当前125系列是市场主流，但嘉陵125系列增加率为20%，显著低于行业增加率31%;70、90系列在萎缩，嘉陵应停顿大量投入；100、125、150系列市场在高速增加，需要大量投入，提升它们市场拥有率;98-99年钱江摩托顺应市场改变和要求，改变产品结构，快速扩大125系列产销量，提升市场地位;98-99年宗申集中力量扩大市场主流100系列车型销量，降低了90系列车型产量，扩大了市场份额;98年各主要厂家和行业总量排量结构比较：嘉陵产品比较均衡，钱江和宗申主打100和125系列，轻骑则以50系列为主导;与98年相比，99年轻骑、钱江、宗申都做了产品结构重大调整，与市场结构更趋一致，嘉陵调整不大;嘉陵主要产品价格高于竞争对手约300-500元，部分地影响了嘉陵市场竞争力;57.5%消费者可接收价格分布在3000-8000元，表明中国消费者趋向于购置中低级摩托车;嘉陵产品结构中，车型多集中于3000-5000元价位，这部分消费者对价格最敏感;嘉陵对市场改变不适应造成了销售全方面下滑，在行业产销量以10%稳步扩大形势下，嘉陵产销量以-7%速度下降，市场份额萎缩，当前已不足10%;嘉陵销售额和净利润以年均10%和21%速度连续下滑，将严重影响今后可连续发展;因为成本居高不下，预计嘉陵摩托车主业将亏损1.65亿元，成本是必须优先处理问题;目录;摩托车行业销量连续上升但整体利润下降，表明摩托车行业已经进入成熟期，今后将面临愈加残酷市场竞争;近几年摩托车行业利润整体下滑，行业前五名产业集中度逐年下降，意味着厂家之间竞争将越来越激烈，成本—价格战成为主要伎俩;在摩托车产业价值链中，材料和配件成本以及流通渠道加价占到零售价65-80%，厂家只占到25%左右。说明行业上下游力量强大，成车装配步骤竞争激烈。;依据世界摩托车行业经验，中国摩托车行业当前企业中90%企业将出局，最终到达寡头垄断;5%;摩托车行业正处于新进入者高峰期，成本优势成为在“春秋时代”生存和发展关键成功原因;嘉陵12%成本下降速度慢于18%市场价格下降速度，造成在激烈竞争中处于劣势;因为嘉陵固定费用百分比较大，产量增加对降低单位成本贡献很大;注释

Y：净利润

Xi2k+1：i系列产量

Ti2k+1:i系列单台税金

E2k+1：期间费用和

Ci2k+1：i系列成本

;注释

Y：净利润

X：产量（万辆）

Xi2k：i系列产量

Pi2k:i系列销售价格

Ti2k:i系列单台税金

E99：1999年期间费用和

C2k：制造成本

58：依据1-9月销量推算销量（万辆）;按嘉陵当前成本水平，产量增加会造成亏损增大，年产120万台将亏损3亿;注释：

Y：到达盈亏平衡时成本降低幅度

X：产量（万辆）

Xi：I系列产量

Pi2k：I系列销售价格

Ti2k：I系列单台税金

E99：1999年期间费用和

C2k：主营业务成本

58：依据1-9月销量推算整年销量（万辆）;经过上述函数分析，能够进行产量与成本降低目标综合决议;以市场为导向产量和成本目标决议程序;从成本结构分析，直接材料成本和期间费用所占百分比大，是降低成本关键。;主动调整产品结构，增加利润空间大型号产量百分比，能够减轻降低成本压力;综合分析嘉陵各产品销量和毛利率，发觉销量大盈利高产品极少，嘉陵产品结构有待改进;依据不一样产品对市场份额和毛利贡献进行分析，能够制订对应产品策略改进嘉陵产品结构;目录;嘉陵订单流程及流经部门：订单流程瓶颈集中在需要各部门配合工作研发和生产步骤;嘉陵职能部门之间缺乏内部客户和流程意识，致使订单流程在跨部门间流动不畅，最终延长了流程周期;企业当前有最少六个部门在搜集市场信息，但没有专职部门对这些信息加以集中分析;在生产步骤，9月实际成车产量为57,239台，掉产量为10,147台，相当于当月产量17.73%，延时量800分钟，使得生产线生产能力和灵敏性都对应降低;嘉陵摩托研发简明流程及相关部门;1996年至1998年，新