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营销渠道管理：从冲突走向合作

学界对营销渠道管理的研究由来已久，从最早的生产企业主导建立的营销渠道即零级渠道(如安利、戴尔、雅芳等)，到生产企业通过中间商进行产品销售，一直到零售终端掌握渠道主动权。这些对营销渠道管理的研究主要集中在渠道治理、渠道冲突、渠道支配、渠道控制等方面。在信息技术快速发展的今天，营销手段和营销渠道已发生重大变化，产品从生产者到消费者所经过的路径形式更加多样化，除了传统的营销渠道(生产商—批发商—零售商—消费者)外，出现了诸如电子商务下的B2B、B2C、C2C、微信营销、直播带货等新的渠道模式。渠道模式的变化必将带来管理方式的改变。本文将在简要回顾有关渠道管理研究的基础上，分析新渠道模式下、渠道结构的变化、渠道管理出现的新问题，以及与传统渠道管理不同的解决方法，以期为企业进行渠道管理时提供理论依据。

一、营销渠道与渠道管理

(一)营销渠道

美国市场营销学家菲利普·科特勒认为：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。由此可以看出，营销渠道是由中介机构组成，这些中介机构有的承担商品交易的任务，或者拥有商品所有权，或者不拥有商品所有权；有的承担辅助任务，如物流、广告、仓储、金融等。所以广义的营销渠道成员除了生产商和中间商外，还包括物流公司、广告公司、银行、仓储公司。

(二)营销渠道管理

从管理学的角度讲，渠道管理是某个渠道成员通过协调和监管其他渠道成员的工作，从而实现其分销目标的过程。渠道成员分属不同的组织，谁有谁的目标，他们为了实现自己的目标而联系起来，形成了一个相对稳定的超组织结构形式，但是渠道还需有共同目标，这个共同目标就是完成商品由生产者向消费者的转移，共同目标由渠道中的主导者来统一。虽然渠道管理是组织间的管理，或者说是跨组织的管理，但我们可以把它看成一个大组织，这样它既有单个组织的特点，和组织内部管理有较多相似之处，可以运用组织管理的相关理论来解决组织间的管理问题。同时又有跨组织的特点，和组织内部管理有不同之处，可以采用跨组织的管理方法解决问题。

二、营销渠道冲突

(一)渠道冲突的涵义

营销渠道冲突是当渠道主导者感觉其他渠道成员对自己关心的事情已经产生或将要产生不利影响时发生的一个过程。渠道成员会存在各种冲突，如渠道成员目标不一致、对事实的解读存在分歧、对渠道成员行为预期不一致。事实上不是所有渠道冲突都对渠道绩效和目标带来不良影响，有些渠道冲突是良性冲突，能够支持渠道目标和提高渠道绩效，是具有建设性的冲突。比如，渠道成员之间关于提高渠道效率方法的争论。有些渠道冲突是恶性冲突或破坏性冲突，它可以妨碍渠道的绩效。但是所有形式的渠道冲突(甚至包括良性冲突)似乎都会降低渠道成员的满意度和彼此之间的信任。

(二)渠道冲突类型

为了更深入地理解渠道冲突，一种方法就是找出渠道冲突中的分歧，或者搞清楚冲突是关于什么的：是对目标产生了分歧、和别人相处不好还是为了寻找最好的解决方法？如果冲突是涉及渠道成员间人和人之间的关系，这种冲突是关系冲突。如果冲突与渠道成员的工作内容和目标有关，这种冲突是任务冲突。如果冲突与渠道成员完成工作的方式有关，这种冲突便是程序冲突。

关系冲突在工作中是恶性的，因为关系冲突中，渠道主导者与成员以及成员与成员间的敌意、矛盾与摩擦会加剧成员之间差异，削弱相互理解，妨碍成员完成任务。渠道虽然是由功能相互补充的一个个独立的渠道成员构成的，但渠道成员之间的关系还是由它们内部的个体来对接和维系，不同成员间个体的关系决定了成员间的关系，如A成员的高层管理人员和B成员的高层管理人员，A成员的基层管理人员和B成员的基层管理人员。当个体之间相处融洽时，成员之间的关系也变得融合。

任务冲突对渠道绩效有利还是无利要根据具体情境来看，一个因素是冲突发生在高层还是低层。渠道成员高层管理人员之间的任务冲突与他们的绩效呈正相关，成员低层管理人员之间的任务冲突和渠道绩效呈负相关。另一个因素是任务冲突发生时其他冲突有没有同时发生。如果渠道中任务冲突和关系冲突一起发生，任务冲突更有可能会是消极的；但如果任务冲突单独发生，则更有可能会是积极的。另外，任务冲突是有利还是无利，和冲突的强度有关，如果渠道中任务冲突水平很低，渠道成员并没有真正地投入或者去解决重要的问题；如果任务冲突水平过高，斗争就会恶化为关系冲突，最后可能会演变为恶性冲突。因此，适中的任务冲突可能是最理想的。

程序冲突和渠道成员承担的角色和成员间的授权有关，与角色相关的冲突会使一些渠道成员感到被边缘化，与授权有关的冲突表现为一些渠道成员推脱责任。因此，程序冲突可能会变得高度个人化，很快发展为关系冲突。

(三)渠道冲突管理

渠道成员发生冲突时，不同成员对待和解决冲突的方法不一样，不同的解决方法会带来不同