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第

公司工程管理制度十四篇

公司工程管理制度十四篇

公司工程管理制度篇1

（一）工程施工管理

1、工程项目负责人要协调公司各部门及政府各职能部门，督办工程开工报建等各种手续；熟悉与项目建设有关的政策法规，争取在政策许可范围内减少有关费用开支；

2、现场施工管理人员必须履行监督、指导、协调、管理的职责，严格按照有关规定进行现场管理，维护公司的利益；

3、施工管理人员必须熟悉施工现场情况，熟悉施工图、图纸会审纪要、施工承包合同及施工单位的施工组织计划等。要结合承包合同，编制各工程的控制性网络进度计划，提出进度目标，审查施工队的进度计划，督促施工队按合同完成进度。发现影响工程进度因素要及时解决，并向公司领导汇报。要根据施工进度提早督促施工单位增长设备、人力、材料等，尽量避免因一些未预见的因素影响工程进度；

4、审查承包商的质量控制体系和措施，按承包合同、设计图纸和设计要求对施工质量进行监督，严格把好质量关；

5、施工管理人员要建立施工日记，保存好有关的图纸、合同、签证等资料，待工程竣工后交公司设计部归档；

6、施工管理人员要坚持安全第一的思想，不仅要带好头做好自身的安全防护，而且要督促施工单位做好安全生产的教育宣传工作，以及工地的防护工作（即防火、防盗、防破坏和损坏、防危害周围建筑物和居民的安全），保障施工不幸卫生，做到文明施工；

7、工程中的重大问题，如修改设计、增加工程费用、顺延工期、变更建材等，工程管理人员应首先征得施工管理部领导和公司领导同意后方可处理，：：不得自作主张；

8、工程技术人员必须密切配合工程预结算部做好工程结算工作，按预结算程序要求提供有关资料；在工程竣工前一个月给设计部发出通知，协助设计部完成竣工面积计算图；做好与牧业管理公司的交接工作。

（二）公司施工材料、设备的管理

1、购买施工材料、设备，经办部门或分公司应根据工程承包合同或总经理批示，做出计划（包括用途、采购上点、生产厂家、品种、数量、单价等），送材料设备部审核、总经理或执行总经理审批后方可购买。大宗材料设备的购买必须公开招标或经公司大宗材料设备采购顾问班子共同议定，订立购销合同；

2、采购部负责施工材料设备选购的审核工作，了解掌握施工材料、机电设备信息，了解生产厂家的质量、价格、供货期、售后服务等情况，提供给相关部门；

3、采购人员应本着对公司负责的精神，所购材料要物美价廉、符合公司要求、检验手续齐全。采购人员不负责、疏忽大意，造成公司款项被骗或所购材料设备质量差、短少、工期被延误等问题，要追究有关人员责任。对未认真履行审核职责的部门，也要追究责任。严禁采购人员接受和索要回扣、接受供货方请客送礼。否则一经发现，按违旨、受贿处理，情节严重者追究其法律责任；

4、未履行本规定审批手续的，财务人员有权拒付货款。财务人员拨款必须根据采购计划审批单、购销合同，经审核无误后方可拨付。拨款时预留5—10%的保证金（或按合同规定预留）；对购买设备的验收合格后，结算时预留1—5%的保修金（或按合同规定预留）。

（三）工程签证及工程款拨付管理

1、公司要求各部门严格控制工程预算外签证，有变更通知的，不允许办理重复签证；签证除人工费外，一般不允许签单价。人工费单价不允许超过市场价；

2、工程预结算部要配合施工管理部控制好工程款、设备款的拨付，凡工程进度款、设备款，必须经工程预结算部经理签字。财务部拨款后必须将付款底单交工程预结算部登记存档。各分公司的工程款、调整设备款拨付，先报工程预结算部审核，经总经理或执行总经理签字才能拨付；

3、工程预结算部的结算工作必须认真细致，财务部门根据甲、乙双方审定并签字盖章后的`结算书付款。

（四）工程结算管理

1、完善公司工程结算管理，在公正、准确的基础上，加快竣工项目的结算速度，树立公司形象；

2、工程部必须在工程竣工验收合格后一个月内，负责督促施工单位整理一套完整的竣工结算资料（包括工程竣工图、设计变更通知、现场签证、隐蔽工程记录、施工记录、甲方供应材料及设备情况资料、施工承包合同等）。施工管理部在十天内将材料整理好，经现场主管工程师及主管经理或业务副总经理逐项审核，并签字盖章后，关公司设计部；

3、设计部设计主管人员及经理或副经理必须于一周内对报送的竣工结算资料中与设计相关部分进行逐项复审，签署意见并签字盖章，送工程预结算部；

4、工程预结算部必须在工程竣工验收后一个月内，将我方提供的材料、设备情况资料，由经办人整理、签署意见，再经材料设备部经理或副经理复审，签署意见并签字盖章后送工程预结算部；

5、工程预结算部在收到竣工结算资料后，必须严格按照国家和地方政府部门有关预结算规定，进行认真细致的审核，在审核过程中，不再