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企业危机内部诱因分析
提要伴随着经济全球化,企业所面临的环境越来越复杂,企业经营者不得不
面临更多的危机。要对企业的危机进行预防、管理和控制,必须明确企业危机的
诱因。
一、企业危机管理(ECM)的内涵
1982年强生公司生产的泰诺胶囊受氢化物污染导致芝加哥地区七人死亡,
公司迅速在全国范围内收回了所有的产品,检验并销毁了2200万瓶泰诺胶囊,
该公司率先发起了危机管理。之后,又发生了无数诸如此类的事件,比如肯德基
的苏丹红、美国的安然事件等。许多企业认识到,面对不确定性和急剧变动的商
业环境,企业的脆弱性增大,从而企业危机管理(ECM)的研究已经引起国内
外研究者和企业家们的高度关注,危机管理得以迅速发展。
Barton认为,危机是“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件,
这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损
害”。Heath认为,从管理角度来看,危机之所以是危机是由于“危机反应时间有
限(或表现的似乎很有限),必须马上作出决策(在时间有限的约束下):信息不
可靠或不完备;应对危机所需的人力、设备可能(或显得)超出实际可得”。
企业危机管理(ECM)是一种使危机对企业造成的潜在损失最小化,并有
助于控制事态的职能。因此,通常认为危机管理主要用于使危机对公司造成的损
失最小化,并充分利用危机可能带来的好处。Heath认为,企业危机管理涉及主
要且积极的五个方面:(1)危机管理者对危机情境要防患于未然,并将危机影响
最小化。(2)危机管理者要未雨绸缪,在危机发生之前就作出响应和恢复计划,
对员工进行危机处理的培训,并为组织或社区做好准备以应对未来可能出现的危
机及其冲击。(3)在危机情境出现时,危机管理者需要及时出击,在尽可能短的
时限内遏制危机苗头。(4)当危机威胁紧逼,冲击在即,危机管理者需要面面俱
到,不能小视任一方面。这意味着此时要运用与危机初始期不尽相同的资源、人
力和管理方法。(5)危机过后,管理者需要对恢复和重建进行管理。这也意味着
此时运用的资源、人力和管理方法会与危机初期和中期有所不同。
二、企业危机诱因的分类
导致组织危机的诱因主要分为两大类:一是外部环境变化;二是内部管理不
善。
外部环境变化包括:政治和法律环境的变化、国家经济政策的变化、市场波
动、金融风暴、产业竞争环境变化、科学技术的发展、社会文化环境的变迁、媒
体负面报道、自然灾害等。外部环境对于组织来说大多是不可控的因素,是企业
无法回避的。但组织可以通过建立并完善危机预警系统加强对外部环境变化情况
的监测,并及时作出相应的反应。
内部管理不善包括:管理观念落后、战略选择错误、战略执行不力、机构设
置不合理、人际关系不协调、职能管理不到位、基础管理薄弱等。内部管理属于
组织可控的因素,企业可以通过改善管理来减少危机发生的概率。在企业内部管
理中,企业战略是企业经营管理的蓝图,是企业从长远和全局利益出发而做出的
未来某一时期总体性的谋略和行动纲领。企业战略所涉及到的是企业发展中带长
远性和根本性的问题,战略是一个决定企业方向的最重要因素,所以本文试图从
战略的角度来对企业危机诱因进行系统描述。
三、战略管理过程中的危机诱因
企业战略管理过程是一个动态的过程,是一个战略制定、战略实施、战略控
制和战略修正的动态过程,并且每一个过程又包括若干不同的步骤。
(一)战略规划与企业危机内部诱因。对企业实施战略管理的第一步是制定
企业战略规划,它包括对企业外部环境分析和内部条件分析,在这个基础上确定
企业的宗旨和性质,设置企业要达到的目标,并制定出为达到目标所需要的政策。
这一切要回答的是:企业是一个什么样的企业的问题。
在该过程中的企业危机诱因涉及企业使命和宗旨定位不明确;对外部环境、
行业环境、竞争对手、内部条件识别不清;战略选择具有随意性;误用计划代替
战略以及缺乏全球化意识等。其中尤其要明确的是企业宗旨。企业宗旨的指向是
企业外部而非企业内部。因为顾客是企业生存的基础,一个企业只有为自己的产
品和服务找到足够的顾客,企业才能发展。企业宗旨的表述,应当把企业的性质、
特点和目的描述清楚。它不能把企业所从事的行业定位得太窄,那会限制企业的
行动,企业不能适应外部环境的变化而变化;宗旨也不能把自己所从事的行业定
位得太宽,那会因为包罗
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