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本讲义主要内容目录?改善的定义和目的?改善提案的分类?改善活动流程及方法观看提示：点击相应的按钮或带下划线的文字会有相关的内容。

一.改善的定义和目的改善——KAIZEN定义目的形成全员的“自我改善”精神和“创造无止境改善”的管理思想。下页目录

定义和目的2成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧！★改善的十条基本精神☆阻碍改善的十大主义●本职工作与改善之别目录

改善的十条基本精神目的

一.不思进取，安于现状的盲目乐观主义；二.工作推之却之，一切都办不到主义；三.工作责任心差，但求平安主义；四.遇难而退，丧失信心的悲观主义；五.得过且过，患得患失的惜力主义；六.明哲保身，但求无过的好人主义；七.天下太平，没有危机意识的公司安全主义；八.坐井观天，自我独立的漠不关心主义；九.少贪事，绕道走，免惹麻烦主义；十.总说别人不好，推卸责任的责他主义。目的

本职工作和改善提案效节预率约防提成缺改善提案职能部门/非职能部门更好高本陷非职能正常状态职能部门故障恢复缺修复故障或缺陷、本职工作陷消除隐患，并在修复的过程中将其做得更好。返回目录

二.改善提案的分类目录

现场类改善消除各种浪费的改善质量的改善包括产品质量和员工工作质量的提高降低库存（原在成品）缩短生产线缩短生产周期减少停机时间减少占用空间减少动作上的浪费减少等待时间的浪费减少搬运的浪费安全生产的改善排除单调性、不方便性.设备维护的改善比如维护保养的时机、方法如何与工作充分结合分类问题下页

现场类改善物流的改善环境维护5S的建设和提高材料、在制/半成品等流转的路线、时间、时机、方法、存放方式/数量等工作效率的改善包括员工工作积极性的提高.生产工艺的改善目的是使工作更容易进行，主要包括工艺、试验、检测、设计方法的改善分类问题下页

现场类改善职务内重大的改善或发明有些改善虽然属于职务内的工作，但是较现状有重大的改善或发明，包括新技术、新工艺、新材料、新设备的采用等。与新技术、新设备的采用模式不同——改善思想要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。分类问题目录

非现场类改善比如《员工管理条例》《员工考核办法》等制度性文件的改善提案公司各项管理方法和管理制度的改善员工福利的改善企业经济效益和社会效益的提高其它有利于企业发展且具有可操作性的改善分类目录

三.改善活动流程和方法流程填写提出提案人提交接收部门管理人员受理处理意见实施实施改善员效果确认评价标准化标准化原则上由改善管理员接收，但为了便于收集提案，部门里的各级管理人员有责任代收，并在半个工作日内交给改善管理员。评审目录

1.提出改善提案——填写（1）准备工作（2）规范地填写提案表流程

a.发现问题1发现问题的方法：综合考虑人、机、料、法、测、环（5M1E）查找并杜绝各种浪费填写

a.发现问题2上页

：管制图5Why柏拉图因果图一般的问题：5Why复杂的问题：层别法散布图直方图柏拉图——主要的问题，即希望改善的对象柏拉图因果图——主要问题的各种原因因果图常见问题利用柏拉图找出主要的问题，针对主要问题采用因果图找出各种原因，针对找出的主要原因制定对策表——两图一表填写

柏拉图84.6%47.1%21.7%15.8%10.9%4.5%上页

因果图在应用中常见的问题因果图是表达原因和结果之间关系的一种图表，由于无需任何计算，仅是一种简单的图示方法，因而常常被人们所忽视，而在应用中出现许多问题：2.质量特性与柏拉图所决定的主要质量问题不对应3.多个质量特性混杂（一张图分析一个特性）二.原因分析方面的问题1.分析原因缺乏条理性（一般按5MIE因素分类）2.展开不充分（5Why法寻根究底,由粗到细,由表及里）3.在各大小原因之间缺乏系统性图1

4.原因与措施混淆5.盲目罗列原因三.处理上的问题1.忽视验证与筛选工作2.未在末端因素上确定主要原因3.因果图与对策表脱节四.做法上的问题1.闭门造车：2.形式主义：

错误正确五.图面上的问题1.箭头方向不规范（显得杂乱无章）2.主要原因无标志（通过验证确定主要原因后，应在因果图相应原因上画上方框，以做到醒目突出，便于查找）3.因果图上标注不全（应标注因果图名称和参加人员姓名、日期、绘图者姓名、日期、单位名称以及其它有关事项，然后将该因果图归档备查。一旦出现类似质量问题，就可调出归档的因果图，用于参考和分析）分析

d.预计改善的效果改善提案必须要有效果预计直接效果间接效果直接效果的计算方法填写

人工费=整线平均工资÷240小时（元/人·小时）生产率=日产量÷员工数÷8小时（台/人·小时）日产量生产率=实例员工数×8小时（每天投入总工时）

已知：生产线总人数200人日产