战略管理内部条件分析.pptxVIP

公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。

以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。

;行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响。;资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。;环境因素和公司特点共同决定了公司战略和利润率;资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。

所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。

资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。;;1、有形资源

财务资源 现金及企业的融资能力

创造现金收益的能力。

物化资源 厂房、生产设备及先进程度

原料以及采购渠道

技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识。

组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。;2、无形资源

人力资源员工的知识、技能、管理能力

培训水平、适应力、判断力和工作态度

信任和团队精神

创新资源创意

科技能力

创新能力

声誉资源客户声誉（品牌及对产品质量、耐久性和可靠性的理解）

供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交往方式）;能力是随着时间的推移，利用有形资源与无形资源之间复杂的交互作用而产生的结果，是建立在发展、传播信息和知识以及企业内部员工之间交流与共享知识与信息的基础之上的。;企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。

能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。

通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、组织能力、技术开发能力等。

能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链分析有很大的重合）;;;为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。

在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们的知识积累上。

在信息时代，实物是辅助的，知识才是中心。企业不是从实物里获取价值，而是从人们所拥有的知识、技术诀窍、知识产权和竞争能力中获取。

;知识管理和持久性竞争优势;（三）核心能力

为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？

普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。

核心能力已经成为当今最为流行的概念。

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核心能力的含义：

“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。”

——普拉哈德、哈默

;核心能力的含义;核心能力的识别：

一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。

1、有价值的能力——核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。

案例：

索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身携带。

沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。

;2、稀有能力——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。

有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。

案例：

戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。;3、难于模仿的能力——是其他企业不能轻易建立的能力。

核心能力是不同技能的有机融合。是公司的战略性资源。一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；复杂性。

案例：

英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新一代功能更强大的芯片。

许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其竞争优势的首要来源。;4、不可替代的能力——指那些不具有战略对等资源的能力。

一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高。竞争对手就越难