- 1、本文档共211页,可阅读全部内容。
- 2、原创力文档(book118)网站文档一经付费(服务费),不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
- 3、本站所有内容均由合作方或网友上传,本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺!文档内容仅供研究参考,付费前请自行鉴别。如您付费,意味着您自己接受本站规则且自行承担风险,本站不退款、不进行额外附加服务;查看《如何避免下载的几个坑》。如果您已付费下载过本站文档,您可以点击 这里二次下载。
- 4、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“版权申诉”(推荐),也可以打举报电话:400-050-0827(电话支持时间:9:00-18:30)。
h公司是如何做IPD需求管理;;需求管理概论;从客户到客户的端到端需求管理;IPD流程总体框架;提升客户满意度;;;
需求管理对于产品开发质量和成本的重要性;
?IT工具管理需求,根据重要、及时性等排序奶如产品规划
?需求纳入Charter开发中
支撑产品战略的准确性和竞争
力的提升;h公司需求管理体系构建;明确需求管理流程;;;
来源:公司内所有人都应该收集需求(产品管理部)
分析:设置专门的需求分析团队RAT负责对需求的分析和决策,其输出是已确认并排序的需求列表需求管理是持续进行的过程,与版本开发过程并无绑定关系;
需求变更;跨部门协作与沟通;
?h公司的产品管理部,既不属于研发体系,也不属于销售体系,他不看两边领导的脸色,独立、客观的对产品竞争力负责。
?产品管理部成员,来自研发部和市场部,以技术背景为主,市场背景为辅,要求综合能力强,打造一个非常精干的队伍。
?不是基于研发能力产品的规划,而是基于客户的需求,以及竞争力的需求,产品管理部对产品的竞争力负责
?成为有独特价值的一个组织体系。
?产品管理部的人,研发和市场都能搞得定,有交流能力、协调能力、理解能力,是有市场和研发多年经验的骨干;
机关与区域的配合
?区域的PM分部的建设和业务完全由机
关PM负责,包括预算和费用,自己带粮食去一线,地区部MKT为第二考评;需求管理相关组织;需求管理全景图;IPD中的跨部门团队;IPD中的跨部门团队;;定期召开需求管理会议;明确需求优先级;h公司的需求收集;需求收集途径;
效果;
客户试图解决什么问题?
客户今天的需求是什么?一年?两年?五年呢?
客户想怎样增长自己的业务?
客户认为未来市场的变化趋势会是什么?
现在我们带给市场什么价值?
针对本领域的产品客户最大的担忧是什么?
客户的客户有什么期望?
客户认为谁是我们的竞争对手(直接和潜在)?
客户认为我们的优势&弱点是什么?
客户认为我们竞争对手的优势&弱点是什么?;;;;
外部来源?消费者/客户
?行业分析
?竞争对手
?展览
?杂志
内部来源
?公司管理层
?PDT
?PMT
?售后服务
?预研
?营销
?研发
?其它部门;
需求编号;h公司的需求分析;
?PL-RMT是产品线任命的需求管理团队,主任一般是对应产品管理部负责人,负责产
品线的产品包需求管理推行工作,以及产品线需求的分发和管理监控,并代表本产品线负责跨产品线需求的协调。
?PL-RAT是产品线任命的需求分析团队,支撑对应领域的PL-RMT成员工作。在PL-
RMT组织下,负责本产品线需求的分析和评估,支撑决策。;
?RMT:跨研发、PM、销售、一线MKT/销售的跨部门团队,是需求的决策会议,例行
会议方式运作,事件驱动,产品管理部部长一般负责RMT的运作,是leader(辅助
PDT/SPDTLeader做重大需求决策)
?RAT:有研发、SE主导,PM参与的运作组织,SE任leader(事实负责一般需求的决策)
明白人干明白事对组织运作的效率成倍提升;
分析需求首先要理解客户需求
“话机听筒的电缆应该有10米长”(客户需求);;
初始需求编号;
初始需求
编号;;
简洁明了的要求描述,指明方向、明确原则、聚焦重要目标
分解的定量和定性具体要求,来支撑质量目标
?详细定义(内外部)客户可感知、可验收的DFx要求
?树立比较基准和标杆,能比较当前差距和改进效果
?定义标准分级,牵引产品逐步改进;
?各级跨部门团队,尤其是PDT的相关领域代表,是其本领域DFX的天然责任人:采购制造、服务、销售
?无天然责任人的DFX
?少数重要领域成立专门能力组织:可靠性、网络安全....
?SEG(系统工程师组,产品的技术与设计责任组织)兼职负责
?SEG最终对所有DFX担负整体责任;
特性编号;
系统需求编号;;;;需求分发;
需求类
型;;;;
?到达市场管理(MM)的需求必须由PMT处理。如果被接纳,可能分发到:
.产品线业务计划
.产品线路标规划
.PDT任务书
?当PMT创建业务计划、路标规划或charter时,他们需要使用需求管理流程作为他们的需求来源之一
.浏览市场需求
.同时考虑被接纳和被拒绝的需求;
?需求可能在产品开发的任何阶段产生,但是OR分发子流程的关注焦点是在前期传递到概念阶段。
?在PDCP前,各领域来的需求通过端到端产品包需求模板汇集为未来产品包需求。
.PDT必须确保他们有关于该产品需求的完整清单
.他们必须(持续
您可能关注的文档
- 2023年新型智慧城市顶层设计规划解决方案两份文档.pptx
- 2023年新型智慧城市顶层设计规划解决方案两份文件.pptx
- 2023年新型智慧城市顶层设计规划解决方案两份资料.pptx
- 2023年新型智慧城市顶层设计规划解决方案双份材料.pptx
- 2023年新型智慧城市顶层设计规划解决方案双份文档.pptx
- ERP智慧工厂顶层设计解决方案两份文件.pptx
- ERP智慧工厂顶层设计解决方案两份资料.pptx
- ERP智慧工厂顶层设计解决方案双份材料.pptx
- h公司IPD流程管理双份文件.pptx
- h公司IPD如何做需求管理.pptx
- 2023年河北省保定市高碑店市卫生健康局公务员考试《行政职业能力测验》历年真题及详解.docx
- 2023年河北省保定市安国市信访局公务员考试《行政职业能力测验》历年真题及详解.docx
- 信息必刷卷03(广东省专用)(解析版).docx
- 信息必刷卷02(天津专用)(原卷版).docx
- 信息必刷卷03(安徽专用)(原卷版).docx
- 热点08 工艺流程题 -2024年中考化学【热点·重点·难点】专练(江苏专用)(解析版).docx
- 专题06 比较异同类选择题(含答题技巧,题型专练60题)(解析版).docx
- 专题09 推断题、工业流程题、溶解度曲线题(解析版).docx
- 信息必刷卷04(湖南专用)(解析版).docx
- 信息必刷卷01(福建专用)(原卷版).docx
文档评论(0)