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2017“两提一创”大讨论活动研讨会心得

努力推动公司国际化事业又好又快发展

当前国家电网主辅分离改革稳步推进，两大电力建设集团相继组建完毕，电力建设企业格局深刻变化。在这个关键的重组过渡时期，我们公司虽然面临着适应新管理体制的考验，但也要看到新集团的组建为我们加快发展提供了重要机遇。要想抓住并利用好这个机遇，我们全体职工应当开动脑筋、群策群力，在广泛深入的“两创一争大讨论”中统一思想、达成共识，形成万众一心谋发展的生动局面。

我们开展国际业务，某种程度上也是无奈之举，形势所迫。首先，国内电力基建行业不可能永远高速发展。大规模建设期过后，一旦装机容量基本满足生产生活需求，电厂建设便会陷于停滞，相应的电建市场份额也会大为缩水，而由于国内电建企业众多，必然导致某些单位遭遇“无米下锅”的困境，因此，公司必须瞄准基础设施建设大规模展开的发展中国家，大力开发新兴电建市场，积累国际项目管理经验，在源源不断的新项目建设中永葆公司发展的可持续性。一段时期以来，国内较成熟的大型施工企业走出国门，纷纷开始了国际业务的承包和开发，从他们的发展足迹中，我们可以感受到国际业务事关基建企业的生存与发展。近些年来，在公司的坚强领导和全体职工的共同努力下，我们的海外业务取得了巨大成就，不但树立了公司的良好形象，也为活跃对外贸易做出了突出贡献。面对日趋激烈的国际电建市场竞争，我们要全面总结项目建设经验，深刻认识开展国际业务应遵循的客观规律，在“两创一争大讨论”中交换各自的看法，就国际业务如何又好又快发展献计献策。

我们讨论认为，应把“国际业务优先发展”作为公司应当树立和坚持的一项战略。同类企业坚持国际业务优先发展，并非没有先例可循。早在2006年，中国水电制定了国际业务优先发展的战略，坚持把国际经营优先发展放在关系整个集团前途命运的位置上强势推进。他们为贯彻这一战略采取的具体措施可以主要归纳为以下几方面：一是集团主要领导高度重视、身体力行，开拓重要国际市场的业务，解决国际经营中的重大问题，强化措施落实、战略落地。二是集团坚持把稀缺优质资源优先向国际经营业务配置。三是在组织体系上，创新人才选拔机制，不拘一格地把国际经营能力突出的各类人才选拔配备到国际经营岗位上来。四是在经济政策上，将国际经营指标引入经营业绩考核指标体系，用优惠的经济政策，差别的薪酬政策，激励国际化人才和各子公司积极理性地参与国际工程承包项目的博弈。我们究竟是以国内业务为先还是以国际业务为先，取决于我们面临的具体形势。同中国水电一样，我们同样面临国内电力建设市场饱和的情况，基于中国水电最近几年优秀的业绩表现及迅猛的发展势头，如果我们采取国际业务优先发展的战略，这将是根据实际情况做出的选择，而绝不是照抄照搬。

我们讨论认为，应把人才工作作为拓展国际业务的重中之重。在任何场合，无论如何强调人才的重要性都不过分，所谓第一生产力的科学技术，归根结底也是创新型人才做出的。国际业务的开展，决定了必然需要一批懂外语、懂管理、懂商务的高素质的、复合型人才，而现有的人才结构尚有优化的余地。解决这个问题，主要有以下两条途径：一是对现有职工的培训再提高。这在短期内可以使职工迅速适应海外工作，但由于自身条件所限，将无法保证人才的质量，遇有新问题，可能束手无策。二是引进吸收高层次社会人才。这类人的特点是素质较高，经验较丰富，再加以适当的经济激励，必能对经营起到立竿见影的效果。我们应当积极寻找国际业务工作中的薄弱环节，认真评估是否应该引进人才去加强。当然，再多的人才，如果不善管理使用，也是一盘散沙。要适应市场经济体制下人才流动的新模式，以更宽广的胸襟理顺人才管理体制，建立充分有效的人才激励机制，采取各项可能的措施留住人才为我所用。

我们讨论认为，应在国际业务中推行本土化经营策略。企业履行社会责任和严格遵守国际规则是推行本土化经营的有效途径和先决条件。对社会责任的履行，是承包商信用体系建设的重要组成部分，是世界众多知名跨国企业融入当地社会，实施本地化经营战略的重要举措。我们在追求自身经济效益的同时，更应注重企业与当地社会长期和谐发展，积极参与所在国社会公益活动，通过开展捐款捐物、扶危救困、开展各种联谊、主题活动等履行社会责任，增进企业和当地社会相互之间的了解和融合，塑造企业良好的社会形象。

其次，我们应引进国际先进的项目管理模式，用国际市场和行业认可、通行的和业务所在地区本土化的方式、方法开展国际业务，把自身的能力有机地融入国际规则中去，按国际规则、惯例办事，提升国际经营能力，使集团成为当地发展的可持续战略合作伙伴。在进入一个国家市场之初，就应致力于本土化建设，积极探索建设区域业务总部、代表处，将经营重心前移，贴近市场，努力实现人才、营销、品牌、以及企业文化等多方面的本土化经营，深深