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工作中可能会遇到的薪酬的“坑”

一、同岗不同酬的问题

“我来公司三四年了，到现在一个月才6000块，新来的小张一进公司就是8000，干的活都一样，凭什么比我拿得多？！”

薪酬体系设计很重要的一点就是内部的公平性，同岗不同酬违背了“以人为本”和“效率至上”的先进管理理念。这种用工方式短期内能为用人单位减少费用支出，却无益于用人单位事业的长远发展。

所以，在采用结构工资制的企业中，应遵循“同工同酬”的原则，使得相同岗位员工的岗位工资一致，同时通过胜任力模块（学历工资、职称工资、工龄工资）来进行调整，但是，这三个模块并不一定能够弥补其差异的金额，所以主要是通过技能工资（或绩效工资）来体现差异，达到一定的公平性。

二、家族企业中的薪资问题

“前两天刚招的那个大学生小刘一个月2900，竟然比我还高啊，我好歹两年工作经验呢，工作技能也比他强多了！”

“没办法，小刘是王总亲自招进来的，好像是亲戚呢……”

?分析:招聘亲戚进入企业，内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。同等职位不同薪酬会让其他员工，感到不公平，心生不满，工作效益就大打折扣，企业更高层次的发展会受到限制。同时，若企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。长此以往，这对企业的损失是不可估量的。

三、薪资调整的问题

“知道不，听说销售部肖总跳槽了，他可是咱们公司的销售精英啊，老板竟然也敢放？！”

“还不是因为这次薪资调整的事情吗？调薪表是老板最后定的，说是为了照顾其他员工，只给肖总加了15%。”

很多企业采取“稳健”的薪酬调整—普调或等比例调整，业内俗称“齐步走”。在“齐步走”的情况下，每个人的增幅有限，这就导致一部分有能力而薪酬偏低的人离职，形成“逆向淘汰”的局面，这显然更不是企业所期望的结果。

以此销售部为例，公司可以拿出一部分刚性分配的比例，与绩效考核的结果挂钩。高弹性的模式，薪酬的激励性好，但波动大，比较适合销售精英、销冠的薪酬调整。

四、薪资和能力之前的权衡

“你们招得都是什么人啊，连最基础的专业技能都没有，叫我怎么带着干活？”

“我们也没办法，老板说了要控制人力成本。工资就给这么多，能招到人就不错了。”

?分析:人力资源招聘时不仅招的人是成本，招来的员工所带来的效益是否能够“回本”才是更重要的，在案例中人力资源部的眼里，员工的薪资成为人力成本的组成之一，所以就会招低能力低成本的员工。但通常会出现招聘的员工无法满足工作要求的情况，这时候企业只能选择对员工进行高强度培训或加薪招聘更有能力的人，无论采取哪种对企业来说都是一笔不可避免的成本，所以这种方式不可取。

五、工资结构变化的问题

“三车间和四车间以后算工资全改成计件了，做多少个就给多少钱。原来定的工时定额又不算数了。”

?计件工资可以提高员工积极性，提高企业的生产效率。同时利于成本控制，有效控制住隐性浪费。

明确告诉员工为何工资结构需要改变，这背后的原因是什么，以及这对组织的长远发展有何益处。避免让员工产生误解或猜测。通过确保员工了解、理解和接受新的工资结构，可以最大程度地减少他们的不安和抵触情绪。

六、绩效考核

“公司太变态了，非要让每个人拿出30%的工资做考核，不达标就扣钱，这不明摆着逼着人离职吗？！”

?企业现在用“绩效考核”等同于“绩效管理”就是一个明显的错误。我们必须清楚地认识到：绩效管理不等于绩效考核，绩效考核也不等于扣工资。

考核应当拿出另外的钱，而不是从员工的工资里“拿”。

在平时工作中可能会遇到的六大薪酬的坑，请同学们分析这些问题存在的原因，如何解决这些问题。