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[采购结算流程图]第三方支付结算流程图

集中采购管理规定

集团集中采购和供应商管理的办法【1】

一、建立集中采购目录

集团公司要对采购项目需求和采购时间需求进行统筹安排,做出年度、

季度计划,制定集中采购目录。

首先,集团公司领导及业务需求部门应高度重视年度、季度采购计划

编制工作。

因为一份准确的采购计划不仅会给自身部门工作质量带来提升,也是

对集中采购部门工作负责的表现。

其次,应着重增强采购计划的科学性。

年末各需求部门根据采购目录和实际工作需要,科学预见下一年度采

购计划,科学编制集中采购目录;在编制过程中应尽力做好计划准备、需求

评估、需求计算分析等主要环节工作,同时可在各子公司广泛进行调研,充

分体现计划编制的科学性和民主性,在此基础上统筹协调,正确决策,以平

衡各子公司利益。

二、信息化管理

采购技术条件是集团物资采购部门有效开展工作的必要条件,集团物

资采购部门要依托集团的信息优势,建立自己的门户,运用信息化手段,积

极提升信息化水平,构建信息共享平台,提高管控能力。

首先,集团公司要积极推动物资供应管理信息化发展,在统一各子公司

管理模式基础上,统一物资编码、统一各子公司物资供应管理信息系统,以

构建一个完整的物资信息化系统涵盖所有子公司,同时涵盖所有业务流程。

其次,物资采购信息系统要对集团内部各方提交的采购需求进行汇总、

分类、筛选,根据汇总后的需求编制相应的采购计划和调拨计划,实现信息

流、资金流、商品流的有机统一。

再次,物资采购信息系统要根据各供应商采购物资的实际使用情况进

行跟踪、汇总、比较、分析、评价,便于今后对供应商进行优胜劣汰。

最后,物资采购信息系统要在集团公司整个信息系统中实现有机结合,

与财务、人力资源、销售、办公信息系统相连接,形成反映企业资源完整

闭合的信息系统网络,提升集团公司管控能力、工作效率和决策水平。

三、供应商管理

主要做法如下：

第一,合理选择供货商,使更多、更具实力的供应商参与竞争,这样集

中采购才有选择的范围,采购效益才有存在的基础。

第二,成立专门机构,定期对供应商进项现场考察和考核评价,将供应

商进行分级管理,培育大型重点战略性的供应商,与确定的重点(战略)供应

商在技术、资金、服务上进行更深层合作。

第三,通过与供应商在资本、技术、服务域管理方面的联接与合作,形

成供应商横向一体化运作模式,实现战略采购、提高企业效益、增强企业

综合竞争力。

第四,在具体的采购过程中,必须严把供应商的资质资格审查关,坚决

杜绝各种低资质商、无资质商,甚至是不法商的介入;充分利用有限的监督

审查力量,重点实施事前考察,把各种风险因素排除在采购大门之外。

第五,要加强供应商间的竞争。

招标公示的范围应尽可能广,询价和邀请招标的对象应尽可能多,以真

正形成市场经济的竞争效应。

如何完善集中采购制度【2】

具体描述

一、目的加强采购业务工作管理，做到有章可循，预防采购过程中的

各种弊端，降低采购成本，提高采购业务的质量和经济效益。

二、范围本制度适用于公司所有物品(原材料、辅料、备品备件、固

定资产、劳保用品、办公用品)或劳务(技术、服务等)的采购。

三、职责3.1市场部根据销售订单编制销售计划并下发相关部门。

3.2生产技术部根据市场部销售计划，编制原辅材料需求清单。

负责制版、模具、量板等外包产品、技术服务以及其它外协业务采购

申请及计划的编制。

3.3供应部根据生产部门报送的材料需求清单，核实仓库存量，结合

材料库存安全定额，编制采购计划，报经总经理批准后组织采购。

3.4办公室负责编制公司劳保、办公用品的采购和办公用品日常维修

申请计划。

3.5设备工程部依据公司固定资产投资计划、设备运行状况以及生产

经营需要编制设备的采购、固定资产维修以及零星维修制造所用备品备件

采购计划。

3.6各物品、劳务需求部门根据需求物品或劳务的性质和权属向办公

室、生产技术部、供应部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或

总经理批准。

3.7分管副总负责权限内的采购审批和超出权限的采购初审，总经理

负责生产经营采购、固定资产购置、维修等计划的审批。

3.8财务部负责日常采购的价格审查，负责对价值10万元以上的采

购组