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华美集团绩效管理手册

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华美集团有限公司

绩效管理管控手册

版本：A

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华盈恒信华美相关项目组

公司地址：中国·广东省·深圳市·蛇口

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第1部分：绩效管理管控制度

1绩效管理管控宗旨

1.1为了持续不断地提高和改进公司、部门和分支机构的工作绩效，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本制度。

1.2本公司的绩效管理管控包括公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立、绩效相关计划的制定、绩效考核、基于绩效考核的绩效沟通、绩效结果的应用等六个环节。

1.3本绩效管理管控制度适应于华美集团所有组织。对集团未授权独立经营的分支机构，由集团职能部门管理管控；已经授权独立经营的分支机构，由与集团绩效管理管控职能部门角色相同的，分支机构的相应部门，参照本制度进行管理管控，但接受集团绩效管理管控、薪酬管理管控职能部门的核准、审查、监督。

2绩效管理管控的原则。

公司进行绩效管理管控的时候，坚持公平、公正、公开，始终追求绩效管理管控的客观性、责任性、激励性和结果导向性。

2.1稳定原则：公司在确定了KPI和CPI指标辞典后，在1年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。

2.2自主原则：公司只对部门的KPI和CPI进行考核，据此形成各部门及经理的考核成绩，并作为绩效薪酬在部门1级分配的主要依据。二级分配制度，由部门经理牵头与公司人力资源部和企划质控部1起制定部门，并由人力资源部组织审批、备案；部门自主实施，企划质控部、人力资源部监督执行。

2.3公开原则：各级KPI（含相关项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工（指部门经理级员工）有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。

2.4客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准和客观事实依据；考核反映要客观的实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。

2.5参与原则：被考核者有参与制定本部门（单位或岗位）考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。

2.6回馈原则：过程监控结果和考核结果要及时回馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。

2.7申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者进行必要的解释，或者向企划质控部申诉。当部门的考核指标因为其它部门或岗位的原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，受影响部门可以在考核前10天提起申诉。

2.8激励原则：各级管理管控者要切实做到激励先进、鞭策落后，使优者多得，差者少得或不得。

2.9过程原则：企划质控部对各部门的绩效进行必要的过程监控，收集和记录过程监控信息，将其作为最终考核评价的重要依据。

3绩效管理管控体系建设与推进

3.1人力资源部及企划质控部是公司绩效管理管控体系的设计、管理管控、维护部门，企划质控部是绩效管理管控体系的推进和实施部门，其它各部门负责绩效管理管控在本部门内的具体实施。

3.2企划质控部负责组织公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立和组织绩效考核；各副总及各部门负责绩效沟通、绩效分析改进及部门内的绩效考核。

3.2人力资源部负责绩效管理管控技术支持和辅导、员工绩效成绩的统计与运用、基层员工个人考核投诉处理等。

4薪酬考核委员会和CPI专查组。

为了保证公司绩效管理管控体系的正常运作，公司专门成立了两个组织，即：薪酬考核委员会和专查组。

4.1薪酬考核委员会的构成如下：绩效与薪酬委员会由公司董事会成员、总经理、副总、外聘专家、企划质控部经理、人力资源部经理等组成。其主要职责有：

4.1.1根据公司发展战略，制定和修正公司绩效与薪酬管理管控政策；

4.1.2对绩效考核工作定期进行评估；

4.1.3对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决；

4.1.4确定公司中高级管理管控人员（B（含）级以上）的薪酬水平。

4.2专查组成员由企划质控部提名，管理管控副总批准。其主要职责有：

4.2.1专查组在企划质控部领导下，定期/不定期负责对各部门进行CPI指标的考核。

4.2.2负责CPI指标系统的不断完善和改进。

4.