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预算管理学习心得体会5篇

预算是经法定程序审核批准的国家年度集中性财政收支计划。它

规定国家财政收入的来源和数量、财政支出的各项用途和数量，反映

着整个国家政策、政府活动的范围和方向。这里给大家分享一些关于

预算管理学习心得体会，供大家参考。

预算管理学习心得体会1

目前全面预算软件很多，基于E_cel的，投入产出模型的，PERT

模型的，递阶控制优化模型的等等。但是那种整合进ERP或SCM系

统的预算模块非常不好用，预算需要调整时很麻烦，涉及一大堆数据

更改，和已经执行的任务的数据更改，还要修正许多系统设置。我个

人喜欢用单独的预算软件。各人可以根据具体企业情况选用，这里不

讨论软件问题。

1、全面预算简单实用

有一段时间，管理学界有一种观点，认为全面预算管理不利于企

业潜力的挖掘，因为在讨价还价的过程中，各级都会为了比较容易完

成自己的目标或为了下一年度便于完成目标，在预算指标上打埋伏，

导致企业资源配置不能实现。而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋

疲力尽。建议使用过程管理，也即公司目标不进行分解，而由总部控

制整个运营过程，不断优化(实际就是动态规划思想，每一步都是)，不

断监督和调整下级任务，这样可以有效挖掘出企业潜力。

我认为很有道理，就在某企业试行。结果发现理论上美好的东西

在现实中不可行。因为他导致管理变得过于复杂，结果反而比全面预

算更糟糕。因为要进行过程控制，所以必然要加大总部的控制成本和

监控复杂程度，同时事先并未明确各单位的具体指标，在协同作战时，

大家根本无法配合，例如销售与物流会打翻天，互相指责对方没有完

成任务，出问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重，

比讨价还价要困难得多，因为所有责任都是你的，大家都站在旁边看

你怎么指挥和协调。

所以试行一年后，大家一致同意放弃过程管理，恢复全面预算管

理。

看来简单的就是美好的，是个真理。

2、全面预算是企业运营的基本地图

从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目标，例如销

售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。(不同

的管理运营模式分解流程不同，例如有的分解到战略部门投资中心，

利润中心，成本中心等等;有的分解到运营部门，例如生产部、销售部、

财务部等等;有的分解到执行部门，例如工厂、车间等;还有的会分解到

岗位)。然后再把各种指标分解到月度、周，甚至有的企业把有的指标

分解到天，例如零售业就是把销售额预算分解到天。

全面预算主要包括策略计划(判断市场趋势，制定经营策略，是经

营预算的依据和基础)、目标设定(一般采用BSC设定，包括企业整体

目标以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的

目标)、经营预算(主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售成

本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财

务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等)、资本支出预算

(包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算)、财务预算(包括现

金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运

指标预算表等)、预算说明书(主要说明编制预算采用的会计政策以及与

预算有关的重要事项，例如业务前提条件或基础、主要业务交易量、

产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项

目说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利

息费用情况说明等)等等。

制定预算一般使用固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。

全面预算是企业运营的基本地图，所以非常重要。

3、全面预算管理为什么会失败

制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事，部分高级管理人员在制

订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的30%。

国内使用全面预算管理的企业很多，但我们都知道，绝大多数只

是走走过场，玩玩数字游戏，根本没有起到控制企业运营过程的作用。

为什么会这样?

下面我们先看一个真实的例子：

(1)、某零售商业集团公司在8月中旬开了例常的年度第二次董事

会，主要讨论企划部根据公司战略规划制定的下一年度滚动计划，确

定下一年度主要的工作目标，例如销售收入增长50%，税前利