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【会计实操经验】财务必看：成本分析与费用控制技巧

经营成本核算严格执行：当用则用，当省则省。该省的钱，一毛不

拔；该用的钱，毫不吝惜。每个公司都要根据自己的实际情况选择

适合自己的成本与费用控制办法。

K公司一家传统制造、高新技术、技术密集型的港资公司，此前

节省成本只是停留在：无票采购、扣减人工等观念。对于如何进行

成本与费用分析与控制，则不够重视，或者说不知道如何进行分析

和控制。

一天，K老板找到小郑说，我们公司的经营成本怎么就这么高，

怎么进行控制呢？难道不就是简单的不开支吗？

对于一个企业而言，做好成本分析与控制，等于给自己做了一个

诊断。

经营成本主要由直接材料、直接人工、制造费用（也就是财务常

说的料工费）。这三个核算项目在制造业中表现更为明显。一个产

品必定由该三要素组成，缺一不可。

明确了三要素后，我们就知道对成本的分析应该从三要素出发，

而怎么就有差异呢？那就是必定有预算或者标准，这样我们就可以

实施成本控制及成本差异分析了。

财务管理中，差异化分析法就有五种：1、整体差异化分析：整

体差异化分析方法可以通过损益表、资产负债表、盈亏平衡分析、

等几个项目来进行。

2、个别成本差异分析：个别成本差异分析包括职能的成本和费

用的分析和控制，包括制造成本、销售费用、管理、研发、财务以

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及资本支出。

3、整体预算的差异：除了进行差异分析，还要找到整体差异，

也就是说从总体上分析，从整体差异分析里找到原因。可以从部门

入手找原因，

4、量差与价差：在做差异分析时，主要分析量差和价差。量差

即数量上的差异，价差是指价格上的差异。

5、单项差异分析：在做差异分析时，不能只看总额，而且要看

细目，即单项的差异分析。我们做成本差异化分析的时候前期条件

包括什么呢？1）合理目标的设定：我们现在每个月都很辛苦地做

差异分析，然而却徒劳无功（这里好像口不择言了）。其实就是我

们的全面预算做得不好的原因。一些目标，在管理会计上说，基本

上是无法实现，所以我们同事就不去努力了。我们全面预算的实施

是为了达到目标而编制的，而不是为了自我陶醉（又口不择言

了）。偷偷看看K老板的脸色，还好!没有多少变化。

2）成本费用设定的假设:我们设定的标准人工、工时或工资率需

要考虑实际情况，不能拿最高、最好的，作为标准。这样我们得不

出有用的数据。一些费用的基准，不要考虑特殊情况的出现。

3）差异责任的归属：差异责任的归属一定要明确，也就是最后

由谁来承担落差的责任。如：我们6月份由于销售量的突增，造成

人工和材料的增加，这个人工和材料的差异责任，就不应该是生产

车间负责的，而是销售部门的责任。这时，K老板打断问，“如果

让你实施的差异分析，你会怎么开展工作呢？”

我稍稍思考了下，说“第一，制作差异分析表格：在进行差异分

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析时，必须做差异分析表。按每期的实际数据与上年年末编定的全

面预算做比较，作为分析控制的依据。第二，设定差异分析的标

准：在进行差异分析时，需要设定差异分析的标准。因为不是所有

的差异都值得我们去控制的，这个差异包括绝对值和相对值。第

三，定期报表或汇报：差异分析报表必须定期填报，明确由谁来负

责，提出加以改善的措施等，这样才能够发挥管理的实际功能和作

用。”

K老板接着问：成本你说了，那费用你打算怎么处理呢？

“对于费用控制，可分三方面：1）事前控制：即事先建立各项

支出的合理标准，预防成本超支。如我们刚开发一个新产品，应该

投入多少，研究发展的费用是多少，需要事先设定一个标准；2）

事后控制：它是对已经发生的成本差异采取修正的行为，调整或修

正未来的成本支出。当实际的支出超过原来所编的预算或标准时，

不管是量差还是价差，都应该了解原因，然后针对这些差异，采取

相应的对策；3）控制原则：在进行费用控制时，应采取适度原

则，避免过度控制。我们不能矫枉过正，采取过度的控制，把钱管

得太死。”

K老板问，不是所有的财务分析都应该建立在财务报表上的吗？

我心里想：老板果然有一点了解。我马上接话说，对的，但如何