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业财融合下财务BP助力公立医院高质量发展路径分析

业财融合的深入发展催生了财务BP岗位的诞生，财务BP可以实现组织业务活动和财务管理相连接，将财务管理深入到业务活动中，追踪业务动态、促进业务信息流动，并推进业务开展效率和效果的提升。大型公立医院的业务活动包括医疗服务、教育教学、科学研究等方面，财务BP通过将财务管理融入到业务活动中，既能够理解业务活动逻辑，又能提出专业的财务意见，进一步促进公立医院高质量发展。

一、业财融合下财务BP的内涵

政策背景方面，从2019年至今，一系列关于公立医院运营发展相关政策密集出台。其中《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4号）即“国考”，是公立医院运行的“指挥棒”，包含了医疗质量、运营效率、学科建设、人才培养、患者满意度、员工满意度，为医院运营指明方向，其中明确指出运营效率要体现精细化管理水平，推进业务和财务的深度融合。2021年《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》（国办发〔2021〕18号）中指出“提升医院依法治理能力和水平，整合医疗、教学、科研等业务系统和人、财、物等资源系统，推动医院运行管理决策支持系统，推动医院运行管理的科学化、规范化、精细化。”2022年《关于在全国范围内持续开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》（国卫财务函〔2022〕72号）文件再次强调积极探索符合公立医院实际的业财融合具体措施。

业财融合是指组织业务活动与财务管理相融合，打破传统意义上两者的边界，从组织发展战略目标出发，将财务管理充分融入到业务活动中，发挥财务管理的支持、引导和评价作用。财务BP的英文名是BusinessPartner，中文含义是“财务事业伙伴”。与传统的财务岗位不同，财务BP是以财务岗位为基础，但工作内容不局限于财务会计，而是更多地与业务活动相关联。财务BP的岗位要求也不同于一般的财务或业务岗位，而是要求兼具业务和财务专业能力的复合型人才。财务BP的具体岗位职责包括但不限于以下内容：一是分析业务数据，提出财务管理建议。例如通过计算医疗设备的回收期，了解不同类型医疗设备的资产使用效率，进一步提出对不同类型设备的采购建议，合理分配资源配置，从整体上降本提效。二是开展业务全流程财务管理，包括预算管理、审批决策流程管理、财务分析以及绩效管理等，与普通财务人员相比，财务BP在开展上述工作时，要充分结合业务开展实际。三是加强财务风险的防范，财务风险在相当大程度上来源于业务的运营风险，如果脱离业务谈财务风险的防控，在某种程度上来说是“空中楼阁”。例如，收入下滑导致现金流入不足，进而造成现金流紧张的问题，如果仅从财务角度，可能提出的对策无外乎是减少成本支出，或增加现金流、对外开展融资等，但如果从业务角度，则要从收入下滑的深层次原因探讨，如果是因为门急诊人次等工作量减少所致，那么需要考虑提升医学科影响力、加强宣传等方面改善；如果是药耗占比降低，虽然总收入下降，但除去药品耗材的有效收入上升，说明医疗收入结构改善，反而需要鼓励。所以，业财融合下财务BP提出的方案更加契合医院发展实际，更能落到实处、体现实效。

二、业财融合下财务BP赋能公立医院高质量发展的实践路径

G医院是一所三甲医院，位于东部沿海某省份，集医、教、研为一体，是当地医疗水平拔尖的综合性医院。近年来，G医院致力于业财融合管理建设，强化业务和财务“两只手”的作用，特别是重视发挥财务管理对业务开展的支持、引导和绩效评价作用。实践证明，业财融合建设显著地发挥了财务管理对业务活动的能动作用，提高了医院的诊疗服务质量，同时提升了运营业绩。具体有以下方面的体现：

（1）发挥财务BP价值，助力医院预算管理水平提升。G医院财务处进行充分调研，在了解业务需求的基础上创新项目库管理模式，构建“三库”预算管理模式，即申报库、储备库、运行库。各部门根据零基预算法按照业务事项和项目进行申报，进入“申报库”，归口职能部门项目梳理审批后形成“储备库”，储备库再根据这项管理办公室的汇总平衡预算管理委员会开会审核后，根据资金的安排进入“运行库”，G医院通过“三库”模式，率先实现预算按照项目管理，并实行信息化系统线上运行。

（2）聚焦业财融合，构建精益绩效考核体系。G医院以促进医院高质量可持续发展为目标，以专项考核为引领，以强化成本控制为手段，以关键绩效指标考核为标准（KPI），以工作量（重点项目、重点术种、重点病种、DRG病种）为基础，量化医、护、技工作量，以资源消耗为基础的相对价值绩效（RBRVS）为评价依据，定期召开专题会议，例如医疗分组专题、护理人员专题、数据治理专题、床医比/床护比专题、手术专题、KPI指标专题等，整理项目文档，累计数据上亿条，构建符合临床发展需要为价值导向的精益绩