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业财融合下公立医院全面预算管理优化建议

随着我国持续推进新医改，医院既享受着市场经济的红利，也面对着愈发激烈的外部挑战。要想保持竞争优势、提供更加高质的医疗服务，医院要借鉴国内外先进的管理经验，增强内部管理动力，探索全面预算管理之路。国家层面上，要加大政策支持；宏观层面上，鼓励医院加大全面预算管理力度；医疗层面上，全面预算管理要以医院发展战略为基础，分解总体目标与规划、科学配置资源，也要将其贯穿于各个环节中，避免某部门、机构或人员偏离管理计划，为实现管理目标奠定坚实基础。在此过程中，需要以业财融合为关键手段，将传统粗放式管理模式转为综合式、精细式全面预算管理模式，打破业务、财务割裂局面。

一、业财融合下公立医院全面预算管理的必要性

2009年3月17日，中共中央、国务院印发了《关于深化医药卫生体制改革的意见》，这一改革的目的是切实减轻人民群众就医费用的负担，破解“看病难，看病贵”的难题，以及建立和完善覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度等，从而给人们带来了安全、高效、方便、经济的医疗服务。公立医院作为政府举办的公益性事业单位，其发展关系到整个社会公共卫生事业与民生改善的水平，对我国社会经济的可持续发展具有重要意义。为规范公立医院经济运营，于2020年12月，国家卫生健康委和国家中医药管理局联合制定了《公立医院全面预算管理制度实施办法》（国卫财务发〔2020〕30号文），文中明确了要强化预算管理的事前、事中、事后全面预算管理的全方位制约监督管理，包括合理编制预算，强化预算的执行及分析，并与考核相融合，进而有效提升医院资金使用率，促进社会效益和经济效益的提高。

随着新医改的深入推进，公立医院亟需加强内部精细化管理，转变经济运行的发展模式，尤其在规模不断扩大的情况下，公立医院需要关注自身的运营成本，保障医院的正常运行。一方面，业财融合是我国运用管理会计工具要求中提到的原则之一，加强业务与财务的融合成了公立医院做好精细化内部管理的重要途径。另一方面，我国公立医院的全面预算管理存在资源配置不符合业务需求、预算约束不足、业务部门参与度不够、预算与业务执行相脱节等现象制约了其功能的发挥，降低了公立医院精细化管理水平。业财融合有助于提升公立医院的全面预算管理水平，业财融合需要财务人员主动深入业务，全面掌握业务情况，在预算资金有限的情况下合理配置资源。此外，财务人员借助信息技术将预算管控手段延伸至事前、事中，实现全面预算管理动态监控。

二、业财融合下公立医院全面预算管理的问题

（一）预算编制内容财务化，缺少业财融合

预算编制是全面预算管理的重要基础，预算编制内容的清晰化和可理解性与预算编制的准确性和执行息息相关。医院清楚认识到预算编制工作需要业务部门的参与，但由于财政部门的预算编制报表的要求，医院采用了费用类会计科目作为预算科目的编制内容，并对每个预算科目配置了相关说明，以方便业务部门理解预算科目的包含内容。但偏财务化的预算科目使得各业务部门对这套编制体系并不熟悉，很多部门仅根据财务部门提供的历年科目发生情况，估算一个数据填报，预算编制比较随意，个别部门在编制预算时会考虑医院要新增重大的业务事项，并且与财务部门沟通后在预算科目中予以体现，但沟通成本较大。同时，由于预算编制的随意性，导致预算约束无法开展，形成恶性循环，业务部门的重视度及参与度不高。

（二）预算执行统计滞后，业务预算分析深度不够

预算分析的有效发挥与分析的深度密切相关，很多指标和数据虽然是财务部门提供的，但数据源头是各业务部门的业务事项，数据分析固然也就不能仅仅是预算管理办公室的浅层分析，需要各业务部门参与深入分析。而医院的预算分析工作，绝大部分停留在执行率的分析上，仅有相关指标在国考指标同步出现并得到医院院领导高度重视的时候，业务部门才开始主动参与预算分析，如，耗材消耗占比，随着国家公开2019年三级公立医院国考成绩后，医院医疗器械管理部门于2021年主动关注并分析预算执行率，并通过一系列的目录管控、字典维护梳理、耗材使用管理、综合点评、采购价格谈判等管控措施，在2022年将多年增长的指标值控制下来。而一些未在国考中体现的指标，依然缺少业务部门的主动分析，预算分析的深度不够，预算管理办公室也无法提供有深度、针对性较强的管理措施。

（三）预算缺少绩效评价，业务预算零考核

医院的预算管理制度文件虽然有涉及预算绩效，但没有具体的绩效评价措施和方法。医院虽有绩效考核方案，但针对的仅是临床科室的收支结余及部分临床指标考核，距离预算绩效评价相差甚远。一方面，医院的绩效考核涉及的内容较预算编制的内容要窄，不涉及很多职能部门的重大业务预算和项目预算，如，会议费超标考核、设备采购后的使用效能差。另一方面，当绩效考核与预算编制出现相同的指标时，医院对两者下达的指标值也会存在差异，如，给科