EPC等风险及对策-secret.docVIP

EPC等风险及对策-secret

承包商必须有很强的技术和管理综合能力，能协调自己内部及分包商之间的关系。

②EPC合同结构下，责任界面易划分。在传统模式下，由于合同数量众多，工作包及责任界面的划分相对困难，而在EPC合同结构下，责任界面较为清晰。

③各分包商与总承包商签订合同，分包商全部工作由总承包商对业主负责。

（2）组织结构

EPC总承包项目的组织结构特点：

①管理的跨度大，包括了设计、采购、施工、设备调试、售后服务等子项，对项目经理的管理能力要求较高，协调难度大。

②设计、采购、施工、设备调试、售后服务等部门之间合作密切而不是独立作业，很多决策需要有大家共同商定。如设计部必须与采购部合作才能决定设计的一些具体设备和参数。

③HSE（Healthy-Safety-Enviroment）管理的重要性显得比较突出，这一方面与EPC项目类型有关，如化工行业等，本身对环境、生态要求高。另一方面是因为EPC模式下，责任明确，EPC总承包商有责任在项目实施过程中充分考虑HSE。

（3）计价方式

EPC合同几乎全部采用固定总价合同。这类合同的价格先有总承包商根据合同范围进行工程项目费用估算（包括项目成本、公司管理费、利润和风险费用等），然后向业主投标报价，中标并签订合同后，此价作为项目的固定总价。这种报价方式不同于以往的单价计价方式，所有材料、设备市场价格的变化将被认为EPC项目总承包商在报价时已充分考虑，所有地质不利条件也被认为总承包商已充分考虑。这大大增加总承包商的风险，尤其是报价失误风险。在报价阶段要考虑到工程施工过程中所有会导致工程费用上升因素，将其计入投标报价。EPC合同的计价方式有如下特点：

①合同价款较高，承包商获利的机会大大增加；

②有利于总承包商发挥费用、进度综合控制的积极性；

③业主参与或干预的程度较浅，总承包商的主动性容易发挥；

④总承包商的风险较大。

（4）项目管理

EPC模式下，项目管理工作具有如下特点：

①业主把工程的设计、采购、施工全部工作委托给总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。

②业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。

③业主介入具体组织实施的程度较浅，EPC工程总承包商更能发挥主观能动性，充分运用其管理经验，为业主和承包商自身创造更多的效益。

④设计、采购、施工的组织实施是统一策划、组织、指挥、协调和全过程控制的。

⑤设计、采购、施工之间是合理、有序和深度交叉的，这会带来工期的缩短、质量的提高和整体经济效益的提高。

⑥锻炼和提高了设计队伍。设计工程师通过与施工和采购的全过程密切合作，会增加对设备以及施工问题的了解，从而提高了其设计能力，有利于今后做出更具有可建设性、更为经济的设计。

⑦总承包商需要直接控制和协调的对象增加，这对高程度的信息共享和企业集成提出了需求，有利于整个行业项目管理水平的提高。

EPC总承包模式既给了承包商获取高额利润的机会，同时也使承包商的合同责任增大，由于设计工作完成的较少，业主和承包商在工作范围和具体技术要求方面容易产生争议，在国际工程承包的背景下，除了具备上述一系列特点外，还与国内的EPC总承包项目有很大不同，具体体现在：责任分工更明确；合同主体具有多国性，合同范围涵盖广泛；各国技术、设备标准不统一，关键设备的采购需要全球筛选；自动控制和管理水平要求更高，工期要求非常明确、清晰，工程建设和运行执行标准、使用规范和规程庞杂、严格；项目管理难度加大，有时涉及的行业跨度大，受项目所在国的政治、经济、文化、国际关系形势、宗教信仰等方面的制约因素多，项目实施所依托的政治、社会、经济、法律环境、自然条件、商务运作、技术标准、文化沟通等方面的风险因素大大增加，因此在管理上，特别是风险管理和综合管理方面对承包商提出了更高的挑战。

从我国国际工程总承包的发展情况来看，主要体现了下面几个特点：一是总体实力还不太强，在融资能力、管理水平、技术水平、企业规模、市场占有率等方面与国际大承包商相比有明显的差距；二是我国的承包市场过分的集中于亚非地区，不利于总承包事业的长远发展；三是国际工程承包和劳务日趋激烈，对总承包企业的技术水平和管理水平提出了更高的要求，而我国一些大公司的内部运作机制不适应国际市场激烈竞争的要求。

2、EPC模式的风险特征

EPC项目成本控制中的风险管理是对EPC工程项目在其寿命周期中可能遇到的风险进行因素分析、评价，并在此基础上有效地进行风险防范，以最低的成本实现最大安全保障。由于EPC工程项目建设周期长、投资多，技术要求高，系统复杂的生产建设过程，在该过程中，存在大量的不确定性因素、随机因素和模糊因素，并不断变化，由此而造成的风险直接威胁工程项目的顺