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华为工作法读后感个人范文5篇

此时此刻的华为已经成为了中国市场占有率最高的手机，一个小小的团队是怎样快速裂变成此时此刻这么顶尖的团队，那是因为华为有一套独有的工作法——《华为工作法》。下面是我为你整理了“华为工作法读后感”，盼望能协助到您。

华为工作法读后感个人1

前几天，经过挚友的引荐，结识了某公司高管姐姐。

她知道我从事人力资源，便直言不讳地给我出“难题”：公司的战略与员工当前素养不匹配，公司向导型战略执行不下去，应当怎么办；怎样做人才盘点。

这个的确是许多公司都遇到的难题。且不说我是怎么答复的，我想共享的是，在近期读《华为工作法》中的一些感悟。

一个企业、一个公司存在的目的是为了盈利，更大程度地发挥企业、公司的价值。那么，从核心管理层来说，就须要制定中长期目标，即战略。在华为的体系里，这个叫做“务虚”。“务虚”，并不是制定一些毫无依据的打算，而是须要考察其可行性、详细操作、突发预案等。

假如一个公司的战略与员工当前素养不匹配，有可能是老板或者战略跑快了，但是执行层不给力。这个时候，我们须要考察，公司的组织构架是否完善。所谓组织构架，即是依据战略制定的公司内部的职能细分，且每个职能细分之间是协作关系，都效劳于战略。同时，我们须要将战略分解到每个部门，每个团队，甚至每个员工身上——我们可以将此过程理解为KPI的分解。让每个团队、或者每个员工知道我们要做什么、怎么做、时间周期是多长、要达成的目标是什么。当然，这也与岗位职责与绩效考核挂钩。这样，部门或者团队、甚至员工便有了工作目标与方向。

《华为工作法》中，对于目标管理有很具体的分解。员工必需得清晰五个要点：What〔做什么〕、How〔怎样做〕、Howmuch〔做多少〕、When〔在哪儿做〕、Why〔为什么做〕。

依我之见，SMART原那么也运用于目标管理——但前两天一位博士大咖在我挚友圈评论，此原那么不见得适用于目标管理。SMART标准即是，Specific〔详细的〕、Measurable〔可衡量的〕、Actionable〔可实现的〕、Realistic〔结果导向的〕、Time—based〔有时间限定的〕。

目标是必需是可执行的，任何缺乏执行性或者无法到达的目标，都是无效的。即是，KPI、或者绩效要点，必需是可执行的、可量化的。即使是无法量化的目标，也可以从质量、时间角度考虑，如效劳的刚好性等。并且，目标须要一步一步前进，在执行中改善工作效率。当然，工作效率的.提高，表示在单位时间内工作产出的提升。

目标管理——或者说在KPI绩效管理中，离不开“钱”。管理学家德鲁克说：金钱是最好的鼓励方法。对钱感爱好的员工，会逐步提高自己的工作效率，拓宽自己工作的外延。这样的员工不是为了完成工作而工作，而是，他会去想，怎样才能“做好”工作。在完成工作的同时，会延长一些该项工作相关的事务。这样的员工应当会比平凡的员工更忙，但是从业务沉淀来说，他们的沉淀更为踏实有效。

同时，华为提倡“灰度管理”。所谓的灰度理论，就是说个人或者组织在推动目标的时候，不要太激进、不要太急于到达目的，而应当选择以退为进的方法，适当妥协。管理，并不是非白即黑，非此即彼；在适当的时候，须要迂回、折中的方式处理。

当一个公司战略与员工素养不匹配时，除开绩效管理〔目标管理〕外，可以依据各层级的岗位编制与任职资格，做一次员工盘点，哪些人到达了岗位要求，哪些还相对欠缺。对于现有员工在技能方面欠缺的，可以培训；不合格的，甚至淘汰；对于空缺的岗位，可以内部竞聘或者外招。

对于开展型或者扩张型企业来说，中层尤其重要。中层是承上启下的作用。一方面，他们要执行KPI，也要分解KPI给下属，并监视执行。另外一方面，中层的稳定性及忠诚度对于公司来说也很重要。在企业开展或者扩张时，某些中层将会被委以重任，并成为分公司或者分支业务机构的中流砥柱与核心。

所以，在员工不能很好地执行企业战略时，培训可以分层级进展。对于基层的培训，可以进展产品线、业务学问的培训；对于中层，除开产品线和业务学问流程培训外，须要增加领导力培训。同时，可以给员工必须的授权。这样可以调整员工的工作踊跃性，觉得自己被受重视、被认可。

人才盘点除开梳理人才构造和培训，还应梳理人才继任打算。企业须要清晰每个层级的人，哪些是具有潜力可以晋升的。或者，我们也可以遵照四象限或者九宫格的方式，对于人才进展梳理。对于每个层级里的高潜力、高绩效人才，我们应当重点关注，并储藏入人才库；可以作为继任者打算的备选人员。

当然，企业中也不解除有在某一个岗位上工作了许多年，工作任劳任怨、工作成果不错，但是建树不高、或者缺乏管理技能短暂不能提升的人