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企业数字化转型实践研究与探讨
作者:郭利何冰梅
来源:《信息化建设》2022年第05期
????????在眾多企业“前赴后继”进行“数字化”的过程中,企业对数字化转型的理解、实际做法、取得的实效等都不尽相同。根据工信部相关单位的统计,企业数字化转型前期,见到的效益是非常有限的,只有当企业数字化的应用更加深入并达到一定的程度,数字化产生的经济效益和社会效益以及竞争力才变得显著
????????新一代信息技术在各行各业的广泛应用,很大程度上改变了产业竞争规则,很多行业正不断发生着剧烈变化,企业作为市场主体,该如何应对这种变化,如何利用新一代信息技术获取自己在数字化时代的核心竞争力,成为每一个企业必然面对的问题。而在这个过程中,不同类型的企业也表现出了各自不同的敏感度,给出了不同的应对策略。例如,引领型企业主动寻求数字化转型,追随型企业谨慎开展数字化转型,被迫型企业不得不开启数字化转型。
????????企业数字化转型的路径和模式
????????众多企业在开展数字化转型的过程中,除了不同的企业开展数字化转型的动因不同以外,不同企业对数字化的理解不同,也会导致数字化转型实施的路径和模式有所不同。各类型企业根据自身基础设施、经营模式、管控方式等方面的基本特征与核心需求,差异化开展数字化转型探索与实践。
????????单点突破:单一业务的改造和优化。囿于对信息技术应用的前景琢磨不透、测算不明,对企业的数字化转型没有统一、整体的认识,认为数字化就是业务的简单数字化。这样的企业在进行数字化转型时,将信息技术作为业务优化和改造的手段,利用信息技术支持单一职能范围内的能力建设,仅仅用于单项业务的改造和优化,比如传统的ERP、CRM、SRM在企业中的应用与实施。很多这样的转型企业,容易导致项目的失败或者效益不清晰。如联想集团在1996—1998年,历时两年耗资百万实施制造资源计划系统(MRPII)后,并未实现其预期成效,其中结账周期需要30天,而且数据不准确。这对于一个年营业额超过200亿元的公司而言,无疑是非常危险的。直到1998年底,联想实施了ERP系统,才慢慢走出这个泥潭。
????????系统转型:全业务全要素互联互通和组织优化。随着企业对数字化的认识愈加清晰,对企业数字化转型的理解愈加深刻,服务企业数字化转型的经验愈加丰富,更多的企业在实施数字化的过程中,能够从企业整体发展的角度去考虑数字化的问题,将数字技术与企业业务与发展深度融合,不仅仅局限于业务的优化和创新,而是用系统性的方法,从战略、技术、数据、业务创新和转型等多个角度统筹考虑,并利用“统筹规划、分步实施、循序渐进”的方法,最终实现企业关键业务全面优化、核心能力的创建以及数据的共享应用等,从而实现网络化协同、服务化延伸、个性化定制等新业态新模式。如西门子凭借其优秀的数字化转型能力,实现从自动化领袖到工业软件霸主的转变。“百年老店”西门子在数字化到来之时优先布局,通过收购各国优秀工业软件服务商,将工业行业核心技术、行业知识与经验集成到西门子的数字化平台,为客户定制化提供优秀的解决方案。
????????生态共赢:实现与生态合作伙伴的协同合作。还有更多的大型企业或是行业内的龙头企业,利用数字化手段实现集团财务、业务、资源的精细化管控,同时带动整个产业链的协同,以数据为核心转变生产经营和管理运营模式,实现了在数字世界中的“霸主”地位。这类企业首先“一把手”非常重视数字化转型,同时制定了以数字化构建生态系统、壮大数字业务为目标的发展战略,通过建立开放的数字化平台,实现与生态合作伙伴间资源、业务、能力等的开放共享和协同合作,共同培育数据驱动的数字化新业务,实现生态共同发展。如通用汽车的生命周期管理(PLM),通过设计统一的技术标准,将分布在全球的19个设计中心以及全球1500余家应用不同系统的供应商,如微软、思科、IBM等连接起来。设计及工程人员可以通过PLM系统即时获取所需资料,并与外部供应商共同制订设计、工程和制造计划,实现了1万余个设计数据同步,使通用汽车与供应商在整个生态系统实现共赢。
????????不同路径数字化转型的最终结果
????????随着企业对数字化的认识愈加清晰,对企业数字化转型的理解愈加深刻,服务企业数字化转型的经验愈加丰富,更多的企业在实施数字化的过程中,摸清了思路、找准了方法、解决了问题、取得了成效、实现了价值。而不同的企业由于基础不同、理念不同,实施的路径和方法也不同,导致数字化转型的效果也大不相同。可以看到,更多的企业实现了企业成本的降低、效益的提高、产品质量的提升等,还有很多优秀企业在实施数字化过程中,脱胎换骨、重塑企业的价值体系,如海尔等。
????????保守者注定失败。企业是否可以成功实现数字化转型,由很多因素决定,某一因素、某一环节的缺失
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