逻辑不对 考核很累.docx

在国内很多企业，如果一把手不主动提出或推动绩效管理，中高层管理者一般不会轻易去趟绩效考核的浑水。这种风险规避意识和风险规避行为在国有企业表现的尤其突出。问题根源在于，管理者和员工对绩效管理的逻辑没有形成统一的认知，存在较大的分歧。

一、绩效管理的概念

不同的人会给绩效管理做出不同的定义，折射出不同的绩效管理逻辑。绩效管理定义及逻辑往往决定绩效操作的思路。某咨询有限公司曾经在一个大型企业做了一个关于“如何理解绩效管理”的简单试验，试验的方法是将企业所有职位分为技术人员、生产人员、

营销人员、专业人员、管理人员五个系列，依据职位层级将每个职位系列分为高层、中层和基层三个层级。以职位系列为横轴，以职位层级为纵轴，构成了“十五方格图”。然后通过问卷调查和面对面访谈的形式，总结归纳出每个方格人群对绩效管理的认识，结果显示：十五个方格人群对绩效管理的认识差异很大。

思想理念的高度不统一，必然导致企业推行绩效管理困难重重或者流于形式。事实上，对于绩效管理的大量研究也是众说纷纭，单就绩效管理的概念就有上百种版本。相对而言，下述对绩效管理的界定获得越来越多人力资源工作者的认同。

“绩效管理是一个经理和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，经理和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致，经理作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。”

这个绩效概念折射出了绩效管理的五大逻辑：绩效管理是一个系统的过程、经理与员工是合作伙伴、员工是绩效的主人、绩效管理需要持续沟通、绩效管理需要持续改进。

二、绩效管理的逻辑

1、绩效管理是一个系统的过程

绩效管理是一个由绩效计划、绩效沟通与辅导、建立员工绩效档案、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高构成的系统的过程。人们习惯于将绩效考核与绩效管理等同起来，其实两者有着明显的不同。绩效考核的核心内容就是设计绩效考核表和填表考核。这显然不能算作一个系统，也不能构成一个独立的体系。绩效考核充其量只能算是绩效管理诸多环节中的一个环节。

2、经理与员工是合作伙伴

知名绩效管理专家罗伯特。巴克沃先生认为，绩效管理的过程“由员工和其主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解”。他认为员工绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。绩效目标的确定体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。绩效合作伙伴关系使经理和员工站到了同一条船上。这与以前绩效考核所给人的经理和员工是严格的对立面的印象有着很大的不同。

以往绩效考核的典型做法是，先由不熟悉员工工作的人力资源部设计标准化的绩效考核表，发给直线经理填写，然后再收归人力资源部存档。不论是考核指标还是考核目标的制定，都没有征求员工的意见，缺乏员工的参与。

基于绩效合作伙伴的绩效管理，提倡人力资源部、直线经理、员工共同制订绩效计划。在这个过程中，直线经理不再是威严不可接近的长官，而是员工的绩效合作伙伴，需

要以帮助者和辅导员的姿态与员工共同制订绩效目标，辅导员工改善与提高绩效，进而达成或提高直线经理的绩效目标。HR经理与直线经理之间也是绩效合作伙伴关系，HR经理通过帮助直线经理不断掌握先进、实用的绩效管理思想、方法和工具，为直线经理解答实施过程中的问题，促进直线经理的绩效管理技能不断得到提高，从而更好的理解和执行企业的绩效管理政策，使之落地执行。

3、员工是绩效的主人

很多管理者认为“考核出成绩”。他们的思维逻辑是，员工有懒惰、讨巧、逃避责任的思想，通过严格的考核，促使员工有畏惧感，从而更加努力的工作，如此就能提高绩效。事实显然不是这样的，严格的惩戒机制下，员工可能会努力的行动起来，但是如果员工得不到有效的指导，能力得不到提升，行动的结果不言而喻。常常因为员工行动的结果不尽人意，很多直线经理就亲力亲为，甚至事必躬亲，越权替员工把事情做了，造成员工绩效“虚高”。

正确的绩效逻辑是，员工是绩效的主人，员工的绩效是在直线经理的辅导和帮助下，

经由自己的努力而独立创造的。在创造绩效的过程中，员工的能力也得到了提高，并且具备了挑战更高绩效目标的能力，这个时候，直线经理需要帮助员工设定更具挑战性的绩效目标，使员工在绩效管理中不断体验到挑战高绩效目标的成就感。

4、绩效管理需要持续沟通

绩效管理关注绩效结果，更关注绩效实现过程。从一个具体的考核周期来看，绩效结果已经是既成事实，不可逆转，有效的管理绩效实现的过程可以提高绩效实现的达成率。管理绩效实现过程的有效途径就是持续沟通。

持续沟通作为一种管理思想和管理方法应贯穿于绩效管理过程的始终。整个绩效管

理系统的每一个环节都离不开沟通，都需要由直线经理和员工之间的充分沟通来达成。

基于绩效合作伙伴关系的逻辑，以暗