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企业的利润来自何方?——评析宝钢增效的财务谋略
一、案例简介宝山钢铁(集团)公司(以下简称宝钢),是建国以来规模最大的
现代化钢铁联合企业,经过10年的生产发展,国家在宝钢的原始资本净增1.2
倍。1995年,宝钢销售收入253.83亿元,实现利税60.12亿元。继1994年在
全国千家经济效益最佳企业排列榜首之后,1995年又在国有企业500强中名列
之一。宝钢何以取得如此丰硕的成果?原因之一就是宝钢在搞好生产、开发技术
和改善日常经营管理的同时,能够审时度势,广开增效渠道,争取到可观的政策
效益、结构效益、级差效益、速度效益和规模效益。1、政策效益宝钢善于保持
政策敏感性,抓住机会,用好、用足政策,取得了可观的经济效益。例如,为提
高企业成本补偿度,保证企业发展有后劲,1994年宝钢按科学程序组织大规模
的清产核资和资产评估工作。评估前宝钢资产总值295亿元,评估后增至549.5
亿元,增值250亿元。而且,经与财政部协商,宝钢在保证当年上交19亿元所
得税的前提下,评估当年就多提折旧18亿元。同时,宝钢还按照国家政策及时
提高了折旧率。由此增加折旧所得的资金用于一期、二期生产发展外,还为三期
建设准备了资金。三期建设一时用不上时,则用于提前归还二期工程的银行贷款,
仅此一项即还贷44亿元,不仅减少了利息支付,也相应交纳能源、交通“两金”。
又如,1993年宝钢预测到国家外汇管理办法要与国际接轨,于是在外汇使用安
排上就先花额度,后花现金,实现外汇保值,直接创汇效益14.4亿元。2、结构
效益近几年来,宝钢先后投资10亿元组建了31个公司和联营厂,实行控股、派
人经营。其中,100%控股的全资公司4家,持股50%以上的控股公司13家,其
余为持股50%以下的参股公司。由此,宝钢由投产初期的单一生产企业向和多
元化经营发展,形成集团经济的优势互补。例如,宝钢集团向鲁宝钢管厂投资
5200万元,控股52%;向常州钢铁厂投资1908.2万元,控股55%,并派管理
人员和财务人员进行管理。这两个厂与宝钢140轧管机组的管理形成规模配套,
利用宝钢的技术、管理、资金、原料,共同生产宝钢高标准的产品,以适应市场
的需要。以前宝钢的140轧管机组生产小规格和大规格都严重影响生产能力的发
挥。现在将小规格拿到常州生产,大规格拿到鲁宝生产,宝钢机组只生产效益最
高、规格适中的产品,不仅达到年产50万吨的生产能力,而且带来了新的经济
效益。3、级差效益在保证产品质量的前提下,宝钢成功地选用部分不粘煤代替
粘煤炼焦,即用低档煤配炼出优质焦。配煤后,煤的强度、硫分、热性能等重要
指标均超过日本同类厂家,而其成本却大大下降,每年可降低成本3000万元。
又如,宝钢炼铁原来采用40%的巴西矿,运费很高,而南非矿与巴西矿质量接
近,每吨运费却低1-2美元。于是,宝钢以17%的南非矿替代巴西矿,每年仅
运费就可节约100-200万美元。4、速度效益宝钢在项目建设和日常经营管理上
讲求速度效益。宝钢15年时间建完两期工程,其速度位居全国同类工程之前列。
一期工种一次投产成功,一年达标,两年达产,三年超设计;二期工热轧两年达
产,冷轧三年达产。三期工程又投资600亿元,若提前一年竣工,仅利息费用就
可节约50多亿元,创造的价值就更为客观。另外如缩短产品生产周期、加速资
金周转、加快新技术的开发和应用等,所产生的效益都十分明显。5、规模效益
作为钢铁企业,宝钢充分重视生产的规模化,扎实进行基础设施建设。投产10
年,一期、二期工程建成,年产钢已超过800万吨。由于生产规模增加,产量提
高,产品平均成本大大降低,经济效益逐年大幅度递增。到三期主体工程建成投
产时,将达到年产1100万吨钢的综合生产能力,其经济效益更为可观。(案例来
源:《宝钢的经营管理》,王佩洲、张俊杰、颜光华编著,冶金工业出版社中国
人民大学出版社,1997年7月第一版。)二、案例点评宝钢广开增效渠道的成功
经验给了我们很多有益的启示:1、适应企业外部环境,提高信息管理水平企业
经营的外部环境是指对企业经营活动产生影响作用的各种外部条件,如有关的法
律环境、金融环境以及宏观经济环境等,一般来说,企业的外部经营环境不为企
业所控制,但其对企业经营的重要影响不亚于流水之于游鱼。因此,在处理与外
部环境的关系时,企业的基本方针应该是“适应”,即在不断变化的环境中根据
新的情况随时修订企业的经营策略与实施方案,在变化的环境中求得生存和发展,
做到“适者生存”。正如宝钢经验显示,他们不仅尽量开发蕴
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