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人是关键的因素，优化员工绩效

人是关键的因素，在最近的一项调查当中，一名高级管理员工对埃森哲咨询公司这样讲，

“人是关键的因素，他们是决定我们这个公司成败的唯一重要因素。如果他们是一些具有主

动精神、受过良好教育、勤奋工作并充满热情的人，我们就能够取得进步。反之，我们就将

停滞不前。”如果这个为人们所广泛接受的观点是正确的，为什么现在的企业组织却没

有对员工进行更为优化的管理呢？为什么员工绩效没有更有效地与组织的整体业绩以及效

益状况挂钩呢？我们总是在谈论“战略性IT”，而为什么没有人谈一谈“战略性员工绩效”呢？

找出这些问题的正确答案对于那些期望在下个世纪取得成功的每一家公司而言，都具有至关

重要的意义。根据由AndersonConsulting以及EconomistIntelligenceUnit共同编写的报告“展

望2010：设计明天的组织”在全球范围内接受调查的高级管理员工当中，有75%的人将员工

绩效视为优先于生产力以及技术因素的一项竞争力资源。有80%的高级管理员工认为，到

了2010年，“吸引并留住最佳员工的能力”将成为影响企业战略的首要因素。目前，组

织正在由过去的劳动力过剩进入劳动力短缺，特别是专业员工，或者是所谓“知识劳动力”

的短缺。为了保持竞争力，组织不仅要创造一种能够吸引优秀人才的企业文化，同时还要设

计一种提高员工绩效的环境，以便在面临潜在的员工短缺形势下，对员工的生产力以及员工

对公司整体业务所发挥的作用进行优化。在这一过程当中，需要解决两个主要问题。

首先，尽管企业的高级管理员工已经开始意识到员工对于公司整体业绩所具有的重要意义，

但是他们的行动却表现出全然不同的，而且也是非常根深蒂固的态度：劳动力无非是另一种

生产方式而已，应当尽可能廉价地获取、尽可能有效地使用，而一旦经济环境发生变化，就

应当尽快加以调整。当这些高级管理员工思考有关员工问题时，他们考虑到的是人力资源；

当他们思考员工发展的问题时，他们想到的是培训。也就是说，他们所考虑的都只是成本问

题。但是，即便全世界的企业管理员工都真心实意地相信上面所说的原则，也还会有

第二个问题存在。这就是，迄今为止还没有一个比较全面的方式能够指导公司应当如何将提

高员工绩效纳入公司的整体业务经营中。以人为本的管理方法那么，一家公司究

竟应当如何投资于提高员工绩效，并且应该如何考察这一投资所产生的战略上的以及经济上

的效益？作为出发点，我们应当建立一个能够让企业家对于员工绩效问题达成共识的框架。

如果运用智慧和热情来落实这一构想，它就能够建立起一种共同的发展机制，进而设计出一

个员工绩效环境，使之与公司每一方面的业务——技术以及业务创新、战略目标以及盈利等

都直接挂钩。有许多公司已经为我们提供了活生生的例子，说明如果公司在采取某个

行动时没有很好地将员工因素考虑在内，就会出现怎样的结果。有一家大型石油公司曾果断

地采取了拓展新市场的战略。两年后，这家公司不得不承认自己的失败，又回归了它的传统

业务。而它之所以失败，是因为该公司的文化——即公司的员工——不仅拒绝这一战略，甚

至还积极地破坏这一战略的实施。一家制造企业引进了一个新的企业应用软件。这项技术确

实很有效，但是当完成了向新技术的转化工作后，公司却发现自己没有充分重视如何引导员

工积极地与这项技术进行互动这一问题。这项业务没过一个星期就不了了之，什么效果也没

有。你也许听说过：“战略是正确的，流程不存在问题，技术也无懈可击。但是我们把

人的问题忽略了。”员工绩效框架并不是考察某项业务结构的唯一途径。它应当是一种

有意识的以人为本的工作方式。它将员工——特别是决定着员工绩效的个人能力以及动力因

素——放到了核心位置，它还阐明了整个员工绩效体系所具有的丰富内涵。与此同时，这一

框架还明确表明，不能孤立地认识员工绩效问题。任何企业都是一个复杂的、具有适应性的

体系——就像一个生态系统一样——而且如果将它的任何一个部分与其它部分割裂开来，就

不能得到很好的认识和了解。可见，员工个人是置身一种组织架构中的，这种组织架

构也许会有利于员工个人的能力、动力转化成实现组织业绩的实际行为，也许会起阻碍作用。

这一组织框架是由一些有影响力的因素构成