标杆对比：管理变革的重要方法.docx

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时间：2021年x月x日

书山有路勤为径，学海无涯苦作舟

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标杆对比：管理管控变革的重要方法

格雷戈里·沃森

【合适的内容提要】20世纪70年代末，施乐公司开发了标杆对比方法，用来及时了解如何反击日本同行持续不断的攻势，从而在复印机行业中维持自己的生存。借助标杆对比方法，施乐公司学会了评价竞争对手，进而仿效人家的做法。这种对照评价然后模仿的学习方法，可能自古以来就是人类行为的1个特征，但对于1个企业来说，这种方法不1定就是确保竞争力的充分和必要条件。这就提出了1个重要问题：开发标杆对比方法的特征是什么？过去30年来我们从标杆对比的实践中学到了什么？也许更为重要的是：现代质量管理管控体系建立在“六西格玛”的原理和方法基础上，标杆对比在这个体系中起到了什么作用？本文论述了标杆对比方法是怎样将“六西格玛”、“精益企业解决合适的方案”和“决策试验”等工具，融入过程改进的分析方法之中，去促进管理管控变革的。要在追求卓越绩效的道路上持续前进，就要实施能够系统提高企业绩效即提高有效性、效率和经济性的组合改进相关项目，而标杆对比方法则对制订组合改进相关项目起到了关键的作用。

【关键词】标杆对比/竞争分析/逆向工程/卓越绩效/持续学习/六西格玛

????序言

????自从1990年罗杰·麦利肯（RogerMilliken）宣称“标杆对比是1门无耻的偷窃技艺”以来，标杆对比的定义已演变为：快速提高企业绩效的“特效药”。其实标杆对比是1种系统的科学方法，在根据对标杆进行测量得出结论的基础上，进行组织间的绩效比较，以此评价彼此业务工作方法上的卓越水平。所以标杆对比并非是1剂“特效药”，而是1个严格的过程，既要投入人力资源去了解自己的过程，也要分析整合，通过详细绘制工作流程图，对等比较，评价组织间的绩效差距，来测量分析持续过程的绩效。

????在典型的标杆对比研究中，首先要确定标杆，利用过程绩效或结果绩效的比较测量结果分析数据，来筛选出某业务过程“最佳工作方法”的候选组织，然后对该业务过程进行详细规定，了解该标杆结果是如何获取的，从而确定哪项具体活动创造了成功业绩。最后，这种对比学习必须结合企业实际，将新知识应用到尚未达到“卓越”水平的组织中去。标杆对比研究方法必须遵循爱德华兹·戴明博士（W.EdwardsDeming）的告诫：“照搬是危险的。必须懂得为什么要这样做的道理。”因地制宜地运用文化和业务模型是必要的，这样可以确保从标杆组织学到的东西能够成功地转移到在另1种文化框架下运作的组织中去。正如戴明博士接下来又告诫的那样：“因地制宜地应用，而非照搬地沿用。模仿他人是错误的。”

????作为促进改进的工具和帮助组织进行战略定位的管理管控技术，标杆对比在发展全面质量管理管控（TQM）的过程中，有它独特的地位：它通过上层管理管控团队参与变革设计并进行重点选择；让中层管理管控者对自己负责的工作过程进行自我评价，汲取其他组织的经验；依靠负责查明导致绩效差距原因的1线过程专家，对相关过程的研究，使组织全员参与业务过程的改进。

????标杆对比的目的，就是通过借鉴那些公认的，卓越绩效组织的最佳工作方法和业务过程改进经验，来加速自身的战略变革，在产品、服务和过程上实现突破和持续改进，从而提高顾客满意度、降低运营成本、增强竞争优势。标杆对比是1种迫使组织向外看的方法，为的是避免未经外部确证的内部经验招致的目光短浅、自视显赫的幻觉。

????标杆对比得出的不只是1张可以让管理管控部门感觉自己业绩不错的清单或1套数字。恰恰相反，标杆对比应该使管理管控部门真正感到不安，因为通过对比识别了业务绩效的差距。标杆对比还应该使管理管控部门受到鞭策，因为通过对比找到了能够帮助他们提高绩效的促成因素。也许表1的并列对照可以有助于说明这种情形。

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????早在20世纪80年代初期，戴明博士就告诫企业领导人：单单依靠显性绩效的测量，而不去理解隐含于最高层绩效测量中的（与过程相关的）知识的深刻含义，就主观武断地制订目标，1定会对企业经营造成致命的危害。标杆对比过程的逻辑与戴明博士的观点是吻合的。明白这1点很重要。

????比如说，戴明会把这种标杆对比的应用，即根据表2第1栏所描述的逻辑——凭1知半解或传闻、轶事就去实施变革，称作“主观武断”。而标杆对比的逻辑更是过程导向型，要求开发戴明博士所倡导的那类渊博的知识——关于过程是如何通过工作过程活动取得显著统计结果的，这些活动是详细规定的，这样就可以明确活动之间的差别，也就是造成不同绩效的“根源”。这个逻辑是建立在对过程绩效全面观察的统计基础上的，这样就可以发现表2第2栏所示的杰出成果的