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01七月2024生产管理TOC从复杂现象中发现简单性最绝密的好东西分享

现在过去将来时间目前目标改善——红线还是绿线？2

我们让“改变=改善”的目的是什么?在“改变=改善”方面，我们有哪些经验?你的期待与现实之间是否存在差距？是否存在一些制约因素从总体上阻碍“改变=改善”?“所有改善都是系统改变的结果….然而，并非所有改变对系统总体而言都是一种改善….”改变改善改善??改变与改善3

改善的系统方法在我们的运营环境中怎样发现那些让改变=改善的关键因素？4

改善的系统方法要实现业绩上的突破性进展，我们必须找到制约系统整体表现的关键“杠杆点”，同时，创造出通过充分利用杠杆点资源从而实现系统整体绩效提升的方法……物理的层面逻辑的层面?20?2?16?15?10Cause结果结果EffectEffectEffectWeakestLink根源实现“目标”的流程?因果关系的流程?事实1: 要了解一个系统(例如以人为基础的组织),我们需要从三个部分着手:系统的目标,系统的物理层面和逻辑层面.事实2: 复杂系统的物理与逻辑层面的表现/产出都受制于相互依存性和变化性法则:少数关键因素制约着系统的物理与逻辑表现(最薄弱与重要的环节)5

然而，怎样找到少数关键的杠杆点怎样创造出必要的杠杆（系统规则）从而将其他部分协同起来，使之从事对整个复杂系统有益的活动?改善的系统方法6

“1分加1分再加…将累积成财富……”现实主义者整体改善=局部改善的总和例如：从所有方方面面进行改善“如果找到一个杠杆支点，我将可以撬动整个地球……”阿基米德整体改善?局部改善的总和例如：集中改善最薄弱环节传统改善方法系统改善方法实现“目标”的流程?最弱一环实现“目标”的流程?改善复杂系统的两种不同方法哪一种情景更接近我们的组织和我们的合作伙伴体系的现状?如果是“情景A”,我们有太多的潜在价值有待释放…情景A情景B改善的系统方法7

改变成什么?战略和策略的固有冲突制约了系统整体表现系统的目标现在和将来赚（更多的）钱NC1组织中由自相矛盾的规则造成的冲突组织中由物理制约或缺乏造成的冲突第1层第2层第3层第4层第5层执行不良效应不良效应不良效应不良效应外协供应商研发部门集中于新品缩短新产品上市时间实施ISO9000,TQM等等研发部门集中于现有产品提升成品质量增大库存量提升原料品质与少数供应商合作降低输入成本改善销售改善运营战略目标↑销售额改善采购战略目标↓成本NC2.1NC2.2NC3.1NC3.3NC3.2NC4.1NC4.2NC4.3NC4.4冲突图可帮助我们识别组织内的冲突及其造成的不良效应次系统的目标A次系统的需求B和C为满足两种不同需求造成的冲突向最可靠的供应商购买向价格最低的供应商购买目前的妥协目前的妥协8

改变成什么?我们目前怎样处理冲突?研发力量集中于新产品缩短新品上市时间研发力量集中于老产品提升成品和系统的质量促进销售问题：传统处理冲突的方式对系统的整体效力和效率有哪些影响？不良效应毛病多抱怨多退货多返工和维修多成本增加不良效应新品上市慢新功能少竞争力低销售额和市场份额减小市场规模减小妥协聚焦我们似乎陷入了进退维谷的境地……我们怎样面对这样进退两难的困境?采用在有效益和有效率之间摇摆不定的策略带来的影响:对销售额和客户满意度?对运营费用?对库存和投资?从局部改善的观点出发，导致了摇摆不定或自相矛盾的政策与规则，影响了系统的整体绩效……战略影响策略我们选择了妥协–妥协意味着我们牺牲了一方或双方的战略目标或需求这两种现象(协同差与在两种互相冲突的策略间摇摆不定)是否足以解释目标与现实表现之间的差距?9

改变成什么?“与”的威力–消除冲突促进新产品上市提升产品质量促进销售我们怎样处理面对的每一个战略和战术的冲突?良好效应毛病少抱怨少退货少返工和维修少成本降低良好效应新品上市快新功能多竞争力高销售额和市场份额增大市场规模扩大战略效应策略新策略知道怎样让研发团队同时聚焦于品质和创新不妥协然而，怎样才能发现那些经过改变就可以同时促进创新和品质提升的规则呢？“与”的威力通过对战略与策略的聚焦与协同,可提高生产力……通过对规则和节奏的简单改变，可释放出潜在价值:提供资源给真正为客户增加价值的环节，而非提供给目前不必要或因为优先顺序改变必须返工的环节，并且减少因返工或催促带来的相关成本与投资10

系统框架：聚焦+优先权是否存在这样一个系统的方法？通过让各组成部分集中瞄准系统的战略与策略，