某顾问公司组织结构诊断咨询报告.docx

世联地产顾问(深圳)有限公司组织结构诊断咨询报告

世联地产顾问(深圳)有限公司

组织结构诊断咨询报告

德勤咨询(上海)有限公司

二零零零年十二月

目录

1、相关项目概述

二、诊断框架

三、世联现行组织结构诊断

四、世联的组织发展战略诊断

五、其他相关问题及优化建议

编号：

时间：2021年x月x日

书山有路勤为径，学海无涯苦作舟

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第

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世联地产顾问(深圳)有限公司组织结构诊断报告

1、相关项目概述

1、服务范围

根据世联地产顾问(深圳)有限公司(以下简称世联)和德勤咨询(上海)有限公司(以下简称德勤)签订的合同合约，德勤将在以下几个方面考察世联目前的组织结构设置以及目前确定的组织结构发展策略：

世联是否制定了明确合理的经营战略。

世联目前的组织结构设计是否与世联的经营战略相符。

组织结构中的管理管控幅度、管理管控层级、交流沟通是否合理。

世联营运业务流程和基础管理管控流程设置是否全面，是否有遗漏。

世联现有的业务流程设置和管理管控流程设置是否与世联目前所处的发展阶段相符。

世联业务部门设置和管理管控部门设置是否平衡。

世联各业务流程之间是否存在潜在冲突。

各部门的关键业务流程的优先权是否明确。

世联的部门设置和权责划分是否清晰，部门之间是否存在权责冲突。

部门资源配备是否与其权责划分相匹配。

2、相关项目产出

德勤将按照合同合约的约定在本报告中对世联现有的组织结构及组织发展策略中现存问题和潜在问题进行分析，其合适的内容包括问题描述、成因分析、危害性分析以及优化建议等方面。

3、报告依据

本报告主要依据对以下资料的分析而形成：

2000年11月16日至11月29日期间对世联人员的5天访谈，访谈对象包括董事长、总经理、副总经理4人、中层管理管控人员15人、其他业务人员3人。

世联提供的内部管理管控文件及相关数据资料。

二、诊断框架

1、基本观点

企业的组织结构本身不是企业经营的目标，而是企业实现其价值的工具。因此组织结构诊断的目的在于考察现行的企业组织结构是否有利于企业价值的实现，这将涉及战略、结构、流程、激励机制、人力资本以及企业文化等诸多因素。

2、诊断的逻辑

企业的经营战略往往是企业价值追求的集中体现。因此，组织结构诊断的起点将是明确企业的经营战略。之后，我们将结合企业的经营战略和企业在其成长周期中所处的发展阶段来分析企业的业务线布局和职能部门配备是否合理。下1步则的分析重点在于各主要业务流程之间的关联关系和流程内部各业务环节之间的衔接是否顺畅。在明确了企业主要的业务流程之后考察的重点就可以转到部门职责的划分，进而细化到各部门关键岗位的设置及其主要职责的界定，以及各部门的人员配备情况。最后，考察的重点将集中到各部门和关键岗位的绩效考核指标及业绩评估制度，这是企业管理管控体系的实施细节，它们将对企业组织结构设计目标的最终实现起到决定性的作用(由于本相关项目中包括了人力资源管理管控诊断服务，因此这部分合适的内容将被包括在人力资源诊断报告中)。

图2企业组织结构诊断的逻辑

三、世联现行组织结构诊断

图2企业组织结构诊断的逻辑

1、世联现行组织结构图

图3世联现行组织结构图

图3世联现行组织结构图

2、诊断综述：

诊断相关项目

现状描述

主要问题

经营战略

公司正在积极寻找新的业务增长点，顾问及策划业务将成为公司重点发展的业务方向。

公司已经开始并将进1步加快地域扩张。

还没有制定明确、详细的业务拓展目标和实施相关计划。

公司对新业务拓展所需时间和相关资源投入还没有形成明确的概念。

业务线布局

及业务部门

分工

顾问业务已经开始起步。

公司目前主要业务集中在代理方面业务上。

代理部内部目前主要按照区域划分二级组织结构。

传统的估价业务将由于受到公司抵制回扣政策的影响而有所缩减。

策划业务已开始独立承接承外部业务，但同时还担负支持代理相关项目的职能。

交易业务目前不成功，将面临业务转型。

代理部内部存在区域间人力资源流动和共享问题，并且存在内部人控制的潜在风险。

策划业务和代理业务之间存在衔接和协调问题，而且两项业务之间目前还没有建立内部结算机制。

代理业务还有进1步细分的余地，例如按住宅楼和写字楼细分。

职能部门设置

目前已经设置了行政、财务、人力资源和信息技术等主要职能部门，并且已经建立了基本的职能业务流程。

公司的地域的扩张和规模扩张将需要建立新的职能支持部门，例如公司的市场营销部门。

公司对于不同发展阶段的职能工作重点还没有形成清晰的认识。

公司在人力资源管理管控、财务管理管控和信息系统建设等基础管理管控工作方面还有待进1步提高。

业务流程

公司