某集团企业文化三年塑造规划.docx

沿海集团企业文化三年塑造规划

（2005-2007年）

集团人力资本经营部

2005年10月

目录

TOC\o1-2\h\z\u1、 目的 1

二、 现状分析 1

1、 成绩 1

2、 不足 1

三、 指导思想 2

1、 用”梦”、“魂”指引思维、行为、习惯和个性，统筹企业文化的建设 2

2、 以顾客为中心是贯穿企业文化建设始终的主线 2

3、 人是关键要素 2

4、 内外结合、软硬结合 2

四、 愿景 2

五、 战略目标及子目标 2

1、 战略目标 2

2、 目标与成效测量标准 3

3、 子目标 3

六、 策略措施与考核评价标准 3

1、 产品 3

2、 品牌 5

3、 管理管控 6

4、 人力资本管理管控 6

5、 企业文化氛围 8

七、 企业文化塑造行动相关计划（详见附件） 9

八、 企业文化塑造的绩效管理管控程序（定期文化体检） 9

1、 确定文化绩效管理管控的主体和职能 9

2、 按三年文化建设规划，分解为年度文化绩效相关计划 9

3、 年度文化绩效相关计划的监控 9

4、 年度文化绩效相关计划的评估 9

九、 结束语 9

编号：

时间：2021年x月x日

书山有路勤为径，学海无涯苦作舟

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第

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目的

解决当前企业文化建设中存在的问题；

培育和建设我们倡导的以顾客为中心的企业文化；

有效地支撑集团三年策略目标的实现；

为集团实现文化管理管控奠定基础。

现状分析

成绩

产品：产品理念得到市场认同，许多相关项目获得了省市级奖项；

品牌：进入品牌TOP10，荣登“2005中国房地产百强企业前30名”和“2005中国房地产最具成长性企业TOP10前5名；

管理管控：基本完成了各业务活动和内部管理管控的制度建设；

人力资本：有1批勇于创业、吃苦耐劳、具有三创精神的员工；

文化氛围：形成了1套完整的文化理念体系，具有良好的创业精神和氛围；

不足

产品：与“构筑艺术空间，缔造健康之家”的理念差距较大；

品牌：企业知名度偏低，顾客满意度、忠诚度较低，与优秀公司相比差距较大；

管理管控：以顾客为中心的流程制度有待建设，并需化为执行力，角色混乱、工作重叠、相互推诿扯皮、低效率与个人主义的执行力是客观的现实；

人力资本：忽视对人才的激励、培养和储备，各级1把手老化，第1把手及梯队成长速度较慢，专业人才相当缺乏；

文化氛围：理念超前，但没有转化到员工日常行为当中，干部队伍作风有待提升，执行力与集团要求仍有较大差距；

指导思想

用”梦”、“魂”指引思维、行为、习惯和个性，统筹企业文化的建设

企业的“梦”：中国房地产的典范企业；

企业文化的“魂”：顾客行为，追求卓越。

以顾客为中心是贯穿企业文化建设始终的主线

客户：为客户提供优秀的产品和服务，创造顾客价值；赢得顾客心，打造知名品牌；

员工：为员工提供良好的发展空间、富竞争力的报酬、和谐的工作氛围，打造优质人力资本；

股东：为股东提供理想的投资收益和回报。

人是关键要素

企业文化塑造是各级干部的第1课题；

任用的干部要符合我们所构建的文化要求。

内外结合、软硬结合

从制度入手，塑造、引导形成倡导文化氛围；

创造良好的工作氛围以培育优秀企业文化；

从产品及品牌着手，借助外部力量丰富文化内涵。

愿景

企业的“梦”：中国房地产的典范企业

企业文化的“魂”：顾客行为，追求卓越

战略目标及子目标

战略目标

通过三年的文化建设，品牌的知名度与美誉度大幅提升，员工的行为规范有显著的改善，构建良好的施才环境，吸引和培育1批具有共同愿景的职业经理人，为实现企业文化管理管控奠定基础。

目标与成效测量标准

流程制度80%得到执行；

关键流程制度100%得到执行；

时效性（相关计划性）达标85%；

顾客满意度、忠诚度在2008年达到行业标杆的90%；

品牌与增长率保持在10名之内；

60%业务指标达到行业先进水平；

8亿的盈利目标实现；

2008年6月市值达50亿。

子目标

产品：提供规划理念领先、居住综合品质优良的健康住宅产品，成为健康住宅的推动者；

品牌：保持TOP10，品牌与增长率保持在10名之内；具有良好的知名度、美誉度和鲜明的品牌个性；

管理管控：完善流程体系并能100%有效执行关键流程；

人力资本：建设1支具有专业能力，具有共同价值观的人才梯队；

文化氛围：员工高度认同企业文化并能转化为工作习惯，行为职业化，建立良好的工作氛围。

策略措施与考核评价标准

产品

目标：

为顾客提供优秀的产品和服务，