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第七章总体战略

稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在一定时期所期望达到的经营状况基本保持

在战略起点的范围和水平上的战略。

特征：1.企业对过去的经营业绩表示满意，寻求相同或相似的经营目标。

2.产销规模和市场地位大致不变或较小幅度增长或减少。

原因：1.管理层不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的危险。

2.战略的改变需要资源配置的改变。

3.发展太快会使经营规模超出管理资源，产生低效率的情况。

4.企业的力量可能跟不上或不了解可能影响产品和市场的变化。

适用性：采取稳定性战略的企业，一般处于市场需求及行业结构稳定或较小动荡的外部环境

中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会相对较少，但是，有些企业在市场需求较小幅度

增长或是外部环境提供了较多发展机遇也会采用稳定型战略。这些企业一般来说是由于资源

状况不足以抓住新的发展机会而不得不采用相对保守的稳定型战略。

适用于对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。不需要改变宗旨、目标，

只需按一定比例提高销售。利润等目标。（公共事业、运输部门的企业和国有大型商业银行

采用。）

优点：1.风险小

2.能够保持战略的连续性

3.防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。（许多彩电、空调、手机企业就犯过这

种毛病）

4.有一个较好的休整期，聚集更多的能量，为今后发展做好准备。从这点上说，适时

地稳定型战略是将来的增长型战略的一个必要的酝酿阶段。

缺点：1.稳定型战略是以外部环境不会发生大的变动、市场需求和竞争格局基本稳定为前提

条件的，如果这种前提不存在或被打破，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会

失去平衡，将企业陷入困境。

2.可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。特别是竞争对手利用这些加

速发展。

3.导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。使企业减弱风险意识，甚

至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。

发展型战略Ⅰ：战略类型

特征：1.企业不一定比整个经济发展得更快。但确实要比产品销售的市场发展的快

2.企业试图延缓甚至消除价格竞争的危险

3.定期开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途

4.获得高于平均水平的利润率

5.不是适应外界的变化，试图创新

积极发展也有风险，在追寻积极发展战略之前，管理者应当问自己三个问题：公司的财力

资源是否充足？如果公司由于某种原因短暂地停止执行其战略，竞争地位是否还能维持？

政府的法规是否允许公司遵循这一战略？

发展战略的不同类型：产品市场战略、纵向一体化战略、多元化战略。

扩大销售量的措施：1.扩大产品购买者的数量。如发展潜在顾客，吸引竞争者的顾客。

2.扩大产品使用频率。如增加使用次数、增加使用量、增加产品的新用途

3.改进产品特征。常用方法：提高产品质量、增加产品特点、改进产品的式样和包装

此外，在销售价格、销售渠道、促销手段、销售服务等营销组合方面，也应加以改进，以扩

大现有产品的销售量。

一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使

企业不断地向深度和广度发展的一种战略。

多元化战略：或多样化战略或多角化战略，是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产

经营活动，是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，增加企业的产量和

销量，扩大规模，提高盈利水平

纵向一体化的战略利弊：

利：1．实现范围经济，降低经营成本2．稳定供求经济，规避价格波动3．提高差异能力，

树立经营特色

弊：1．弱化激励效应；2．加大管理难度；3．加剧财务紧张；4．降低经营灵活性；5．难

以平衡生产能力

多元化战略的动因：1.实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会；2.实施多元化战略

有利于培养公色的整体竞争优势；3.实施多元化战略使企业能更好地匹配外部环境。

多元化战略的风险：1.分散了企业资源，企业多元化发展导致企业将有限的资源分散于每一

个发展的业务领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持；2.加大了管

理的复杂性和监管难度，不断进入全新的业务领域可能会降低管理者的决策质量，同时企业

内部组织结构也会显得更加复杂；3.导致企业核心能力的缺失或削弱，最终陷入“大”而不“强”

的尴尬境地。

发展战略实施方式Ⅱ：实现方式（公司内部发展、合并及并购、合资经营）

内部发展的优点：1.风险相对较小2.资源共享性强3.积累学