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【会计实操经验】不同角度看企业财务预算编制的准备工作
如何评价预算编制工作的好坏
初级的层次,预算的勾稽关系要合理,关键的指标要搭配。预算
只是老板希望达到的一个程度,这不是财务预算工作追求的目标。
财务预算追求的目标首先是过程,然后是才是结果。财务需要把过
程做的完美一点,结果并不重要。这个数字可能是老板一早就定下
的。而财务人员要让大家领会到这个结果不是拍脑袋的,而是通过
过程的推演让大家领会到这个过程的每一步都是合理的,这个目标
通过每个月的工作和各部门的努力是可能达到的。同时在这个过程
中,把这个大的目标以KPI的形式分解到各部门,让各部门为了自
己的业绩来让这个预算数字变成现实,这个就是财务人员的工作。
在预算编制中财务不要将过多的责任揽到自己身上,不要试图去解
释每个数字,不要试图背负与预算编制不符的责任。财务的职责是
辅助老板,辅助业务部门去把企业对未来的预期变成现实。
由于结果的不可控性,结果的可解释性。财务不需要对结果负
责,结果是很多指标和前提的自然组合。
预算中不同公司的财务有什么角色
最大的区别就是总公司的财务总监是站在公司预算编制负责人的
立场上去做,而分子公司的财务经理本身拿到是总公司压下来的一
些指标。总部需要去有一个宏观的预测方法,要设置前提条件和指
标,将这些前提和指标分解给分子公司。而分子公司在编制预算时
必须使用这些前提和指标,必须告诉总部准备如何来完成这些指
标,并且将预算变得有条理又经得起验证。
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1.首先搞清楚5W1H
Why:预算大多是因上级要求而进行的,典型的要求包括:每一
年为下年运营目标编制预算;看下企业的中期发展规划;预测公司未
来三年业绩或预测某一产品未来销售情况。总公司下达的指示有不
明确的地方也需事先弄清楚,否则预算结果需不断修改,将十分被
动。
When:根据预算完成时间进行倒推,需要多久准备,业务部门要
在何时提交数据。这就需要控制预算的程序和细致程度,例如讨论
几轮。
Who:一般向总公司相关部门或总经理、老板等提交。哪些数字
可自己得出,哪些需由其他部门提供,向谁收取?要清楚自己在公
司的角色,是分公司的负责人还是总公司统领全局的人,对于不是
自己角色的工作,不能去解释与承担责任。有些是上级部门压下来
的指标,有些是销售部门给的数据。例如销售部门给的销售数字很
难看,但是总经理已经批准,那财务去纠结这个数字会导致公司业
绩完不成,就没有意义。对数据的加工,需要对这个部门了解,例
如某销售老大很喜欢说大话,财务作为预算总负责人,总经理还没
批准,那在跟销售老大过这个数字时就知道需要打个八折,还需要
告诉老板原始的数字,以及为何要打八折。
What:企业一般会有预算提交系统或用来规定格式的要求文件,
基本的有资产负债表、利润表,不同公司会有不同要求,例如:有
些公司对市场份额要求较高;对利润的构成、价格变动幅度进行具
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体分析;有些企业要求更短或更长的周期。要预先弄清这些要求,
不能以惯例盲目进行预算。财务需要做到就是了解到每一个数字的
来源,而不是简单的按照往年。如果总部要求,今年重点关注某一
个费用,请在报告中单列,如果不了解这个要求,不了解这个数字
的来源,就需要返工重新发放资料给各个部门。
Where:有哪些部门参与,有些公司仅仅靠财务部门提供数据;有
的企业有ERP系统、销售预测系统等;还有一些公司的销售对这方
面很有经验,能提交有说服力的数字。
How:如何编制?如何发放指标?如何达成指标?一般预算含有总公
司的意图在内,会提出一些预算指标。有时编制出的预算能达到指
标而有时不能,那么如何通过修改和调整来达到指标?如果无法调
整那么达不到指标的原因是什么?
2.站在公司预算负责人的立场,制作详细的时间及任务分工表,
即为编制预算这项工作本身制定计划。
因为预算编制会涉及各种资源,在获得指标后需要去推动对数据
进行明确。这不仅仅是个人之力,还需各部门负责人的帮助。其中
时间计划表非常重要并且越细越好,如下表:
1)注意各时间节点/截止日(即需要何时提交什么数据,为
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