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【会计实操经验】不同角度看企业财务预算编制的准备工作

如何评价预算编制工作的好坏

初级的层次，预算的勾稽关系要合理，关键的指标要搭配。预算

只是老板希望达到的一个程度，这不是财务预算工作追求的目标。

财务预算追求的目标首先是过程，然后是才是结果。财务需要把过

程做的完美一点，结果并不重要。这个数字可能是老板一早就定下

的。而财务人员要让大家领会到这个结果不是拍脑袋的，而是通过

过程的推演让大家领会到这个过程的每一步都是合理的，这个目标

通过每个月的工作和各部门的努力是可能达到的。同时在这个过程

中，把这个大的目标以KPI的形式分解到各部门，让各部门为了自

己的业绩来让这个预算数字变成现实，这个就是财务人员的工作。

在预算编制中财务不要将过多的责任揽到自己身上，不要试图去解

释每个数字，不要试图背负与预算编制不符的责任。财务的职责是

辅助老板，辅助业务部门去把企业对未来的预期变成现实。

由于结果的不可控性，结果的可解释性。财务不需要对结果负

责，结果是很多指标和前提的自然组合。

预算中不同公司的财务有什么角色

最大的区别就是总公司的财务总监是站在公司预算编制负责人的

立场上去做，而分子公司的财务经理本身拿到是总公司压下来的一

些指标。总部需要去有一个宏观的预测方法，要设置前提条件和指

标，将这些前提和指标分解给分子公司。而分子公司在编制预算时

必须使用这些前提和指标，必须告诉总部准备如何来完成这些指

标，并且将预算变得有条理又经得起验证。

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1.首先搞清楚5W1H

Why：预算大多是因上级要求而进行的，典型的要求包括：每一

年为下年运营目标编制预算;看下企业的中期发展规划;预测公司未

来三年业绩或预测某一产品未来销售情况。总公司下达的指示有不

明确的地方也需事先弄清楚，否则预算结果需不断修改，将十分被

动。

When：根据预算完成时间进行倒推，需要多久准备，业务部门要

在何时提交数据。这就需要控制预算的程序和细致程度，例如讨论

几轮。

Who：一般向总公司相关部门或总经理、老板等提交。哪些数字

可自己得出，哪些需由其他部门提供，向谁收取?要清楚自己在公

司的角色，是分公司的负责人还是总公司统领全局的人，对于不是

自己角色的工作，不能去解释与承担责任。有些是上级部门压下来

的指标，有些是销售部门给的数据。例如销售部门给的销售数字很

难看，但是总经理已经批准，那财务去纠结这个数字会导致公司业

绩完不成，就没有意义。对数据的加工，需要对这个部门了解，例

如某销售老大很喜欢说大话，财务作为预算总负责人，总经理还没

批准，那在跟销售老大过这个数字时就知道需要打个八折，还需要

告诉老板原始的数字，以及为何要打八折。

What：企业一般会有预算提交系统或用来规定格式的要求文件，

基本的有资产负债表、利润表，不同公司会有不同要求，例如：有

些公司对市场份额要求较高;对利润的构成、价格变动幅度进行具

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体分析;有些企业要求更短或更长的周期。要预先弄清这些要求，

不能以惯例盲目进行预算。财务需要做到就是了解到每一个数字的

来源，而不是简单的按照往年。如果总部要求，今年重点关注某一

个费用，请在报告中单列，如果不了解这个要求，不了解这个数字

的来源，就需要返工重新发放资料给各个部门。

Where：有哪些部门参与，有些公司仅仅靠财务部门提供数据;有

的企业有ERP系统、销售预测系统等;还有一些公司的销售对这方

面很有经验，能提交有说服力的数字。

How：如何编制?如何发放指标?如何达成指标?一般预算含有总公

司的意图在内，会提出一些预算指标。有时编制出的预算能达到指

标而有时不能，那么如何通过修改和调整来达到指标?如果无法调

整那么达不到指标的原因是什么?

2.站在公司预算负责人的立场，制作详细的时间及任务分工表，

即为编制预算这项工作本身制定计划。

因为预算编制会涉及各种资源，在获得指标后需要去推动对数据

进行明确。这不仅仅是个人之力，还需各部门负责人的帮助。其中

时间计划表非常重要并且越细越好，如下表：

1)注意各时间节点/截止日(即需要何时提交什么数据，为