项目成本管理制度原则与措施样本.docVIP

项目成本管理：制度、原则与办法

项目成本管理水平不但直接决定着项目经济效益，并且最后影响到公司经济效益最大化目的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化基本保障，是施工公司财务管理重要构成某些。咱们中铁十六局针对前几年存在组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻贯彻责任成本管理为切入点，在不断摸索、努力实践基本上，紧紧盯住影响成本控制三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用构成四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采用了三条办法。几年来实践表白，这些制度和办法对提高公司效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年解决消化历史遗留问题数千万元基本上，实现利润逐年攀升，由1998年729万元增长到1316万元。

一、五项制度

（一）管理目的责任合同制。为满足业主对公司合同规定，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目经理及党工委书记订立《项目管理目的责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费开支等指标以合同形式写进责任书内，并将项目总体目的分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记订立《年度项目管理目的责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目的责任书》执行状况。局（处）根据《项目管理考核评比办法》，设定年度先进、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分状况实行奖优罚劣兑现阶段目的。项目竣工时，根据项目上场时公司主管与项目经理、党工委书记订立《责任书》，进行全面系统考核与审计，贯彻《责任书》条款，兑现奖罚，对完毕目的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目重要领导人。实行管理目的责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优积极性。

（二）项目资源配备评审制。为理解决项目资源优化配备问题，每项工程中标后，局里根据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配备到位、工程任务分割到位、项目管理目的到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障与工程需要相适应”，对参加施工单位各项资源配备方案进行评审。对不符合“五个到位”、“四个适应”资源配备方案及时予以优化调节，保证工程一开始就做到机构设立精干，组织方案最佳，资源配备最优，管理办法到位，把过去工程组织简朴安排人、财、物，变为科学合理量化考核指标体系。

（三）成本管理定期分析报告制。项目部定期和不定期地召开成本分析会议，把成本分析贯穿于施工过程，实行定期专门分析与寻常分析相结合。定期与项目部责任成本目的进行比较、分析、考核，总结成本节超因素，及时调节偏差，防止成本失控，以保证责任成本总目的实现。在此基本上，运用本量利、盈亏临界点和回归分析等当代分析办法，运用微机辅助管理手段，使成本分析资料不断完善，分析水平逐渐提高，在成本控制中起到超前性、指引性作用。同步，项目部每季度向公司主管部门报送计价拨款和成本费用报表，保证主管部门及时理解项目部财务收支、资金供应、成本费用支出等状况。项目部定期或不定期地对本项目及下属施工单位计价、拨款、资金收支、成本核算、费用控制等进行监督检查。实行成本管理定期分析报告制，避免了成本开支中盲目性和随意性，有助于及时掌握成本节超因素，推动项目部成本管理向纵深迈进。

（四）工资分派模仿股份制。为进一步调动项目部人员积极性，咱们将项目管理好坏与项目部整体利益、各类人员责任大小与个人收入切实挂起钩来，努力形成对项目管理强有力勉励、约束机制和项目部人员利益共享、风险共担目的责任体系。从开始，对新上工程项目部人员工资收入分派实行了“模仿股份分派”试点．按项目部职工所在岗位、应承担责任和对项目贡献等，设立岗位股、风险股和贡献股。实行模仿股份后，项目部全体职工取消档案工资，按月发放基本工资，年终将各种奖金（扣除罚款）和局核定工资总额扣除项目部按月发放基本工资后节余，汇局资金结算中心专户储存。项目竣工决算后，局考核组依照项目经营效益核定返还，按项目部人员所持股份进行一次性兑现分派。这一办法将职工利益牢牢地与项目经营状况捆绑在一起，极大地调动了职工开展成本核算积极性。

（五）计价拨款集体研究决策制。每月进行验工计价时，由项目部主管牵头，组织施工、计财、质检、物资等部门人员，核算完毕实物工程量，根据拟定目的责任成本和工序承包单价计算工程价款。