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员工管理主管人员的选拔方法

第十六章主管人员的选拔

主管人员的质量是组织在不断取得成功中最重要的一个决定性因

素。因此，主管人员的选拔在整个管理过程中也就必然成为至关重要

的步骤之一。没有人能够否认厂房、设备、原材料、人员对于一个企

业，正如飞机、坦克、舰艇和人员对于一支强有力的军队一样重要。

但另一个因素也是必不可少的，即有效的主管人员。

正因为主管人员的选拔如此重要，所以选拔工作极其困难。为中、

高层管理职位恰当地选拔人才，似乎比选拔基层主管人员显得容易

些。国为中、高级的主管人员都有过管理经验，也有可以作为评价他

们能力的档案记录。然而，对最高层次的主管人员的错误选择，可能

会造成极为严重的恶果。确定中、高级主管人员履行其职务的好坏程

度，大约需要一年的时间。而如果有必要的话，决定是否或如何撤换

他们要花更长的时间，这期间不仅由于支付高额工资造成了浪费，而

且许多有助于企业发展的宝贵时间也同时浪费掉了。如果最初就能做

出恰当的选择，这些损失是可以避免的，企业取得进展也是无疑的了。

第一节选拔主管人员的系统方法

既然合格的主管人员对于企业的成功起着关键的作用，那么决定

现在和将来对主管人员的需要量并选拔人才的系统方法也就至关

要。

图—表明了选拔人才手统方法的概况。在此模式图中，虚线所表

示的各项是与选拔密切相关的可变因素，我们将在其他章节中讨论。

上一章中讨论过的“人力资源计划”，或称之为主管人员的需要量计

划，其内容是建立在企业的目标、预测、计划和策略的基础上的。要

将其转化为“职位要求”，并使之与诸如智能、知识、技术、态度

和经验等“个人品质”相协调。为了满足企业对人员的需要，主管人

员就要进行招聘、选拔、安置和晋升等工作。当然，这样做必须同时

考虑“内部环境”（例如公司政策、主管人员供求和组织环境）和“外

部环境”（法律、规章、可以得到的主管人员）。在选择人员，并安

排相应的职位后，必须向他们介绍新职务的内容。这种“定位”包括

了对公司及其运营的了解和对其社会关系等各方面的了解。

主管

外部

人员

环境企业成绩

考核与环境

报酬

晋升、降职撤换、

辞退

图—系统选拔方法

注：由虚线表示的可变项目为人员配备的活动，将在其他各章讨

论。

新安置的主管人员开始履行其管理职能和非管理职能（例如销售），

取得“管理上的功绩”，从而最终决定了“企业的成就”。随后，管

理功绩受到“考评”，主管人员受到“酬劳”。以这种评价为基础，

研究主管人员的培养和组织开发。最后，考评的结果将为“晋升、降

职、撤换和退职”提供依据。

以上是对主管人员选拔模式的简要阐述。下面将对模式中的可变

因素进行严密的考察。

职位要求

要有效地选拔主管人员，就要求选拔人清楚地了解该职位的性质

和目的。这样就要客观分析该职位的要求。在需要考虑的因素中包括

各种应具备的技能——技术、人事、分析问题和设计方面的技能。因

为在组织等级中，各个级别对这些技能的要求有所不同。除此之外，

必须评价和比较各个职位，以便公正、平等地对待职员。

明确职务要求

有必要在明确职务要求时回答如下几个问题：在这一职位上应该

做些什么？怎样做？需要什么样的知识背景、态度和技能？由于各

个职位并非固定不变，因此还需要考虑如下几个附加问题：可以用

不同的方法履行该职位的要求吗？如果可以，那么新的要求又是什

么？为了找到此类问题的答案，必须进行这一职务的分析工作。这

一工作可以通过观察、交谈、提问甚至可以甲系统分析的方法来完

成。这样，以职务分析为依据的职位说明书上通常都列有重要的职

责、职权与职责关系以及同其他职位的关系。最近，有些公司还将

企业目标和预期成果囊括进职务说明书中。然而，为了避免职务说

明书篇幅过长，尽管目标被认为是职务的关键部分，现在的说明书

中常常只不过是对其提及而已。毕竟需要注意的还是主管人员为实

现企业目标所做出的贡献。

当然，设计主管人员的职务