战略管理国内一流企业和一流跨国企业战略比较分析.DOC.pdf

战略管理国内一流企业和一流跨

国企业战略比较分析

姜汝祥

北京大学经济社会学博士，曾在摩托罗拉公司担任市场经理与战略规划经理，后受邀到美国

哥伦比亚大学商学院做访问学者，回国后负责北京大学光华管理学院高层经理培训，现任北

京锡恩管理顾问公司总经理。在美国期间，与美国哥伦比亚大学商学院Schon教授共同主持

了《跨国公司核心竞争力》研究项目，是多家大型企业的高级顾问，国内知名的企业战略专

家。

下面收集了他的部分文章：

从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距

华为的危机：萎缩、破产一定会到来吗？－－华为与思科的差距

如何管理高速发展的公司－－波导与摩托罗拉的差距

从战略角度剖析海尔与ＧＥ的差距

从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距

从变革战略角度对比方正与惠普之间的差距

从公司管控体系对比ＴＣＬ与ＧＥ、诺基亚之间的差距

核心竞争能力决定谁笑到最后联想与戴尔的文化理念

如果没有战企业将会怎样？

——从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距

2002-11-04《经济观察报》

任何关注中国企业竞争战略的人，都不可能避开格兰仕。第一，它有明确的战略目标：

以规模和成本优势整合家电行业；第二，它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将

对手淘汰出局；第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。

格兰仕也可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一是

它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二是它通过将

国外生产线搬来，通过成本优势做“世界制造中心”的OEM模式，这对中国加入WTO之后

企业的战略选择具有十分重要的启发。

所以，对“格兰仕模式”的讨论对中国大部分企业非常有启发意义，这种意义我觉得甚至

超过“海尔模式”。在海尔的成功模式下大家更多是在讨论管理，讨论张端敏的“企业文化”；

而在格兰仕的成功模式下大家自然更多是讨论战略实际上是战术，讨论格兰仕如何获得“竞

争优势”。没有一个企业可以在没有战略的指引下获得持续发展格兰仕以大规模和低成本(这

是中国企业普遍偏爱的两个“成功要素”)为支撑的“价格战”，能够支撑它的长期持续吗？战

真的无用吗？格兰仕的价格与沃尔玛的价格战有什么不同

·为什么过去的成功可能还会成为未来发展的阻碍？因为企业家的创新精神与支撑企业

持续的“制度化经营”或“核心竞争力”，可能并不在一个层面上。

·为什么沃尔玛的“低价格”只是一种表象？因为低价格背后是出色的后勤物流配送(存货

补充)能力和吸引客户忠诚的经营能力，这就是它的核心竞争力。

当战略一词成了某些咨询公司从企业套“钱”，或者某些企业为老总做包装的代名词时，

战略就失去了其真正的含义：回答企业凭什么在未来存在，企业如何真正获得持续竞争优势。

请注意，我这里用的是持续竞争优势，而不是比较竞争优势，为什么？因为比较竞争优势指

的是与其他企业相比的优势，而持续竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力。

格兰仕的发展过程对这两个词的不同是一个很好的注释，而格兰仕的胜利也是典型的“只

有战术没有战”的胜利。在我看来，格兰仕到目前为止，获得的不过是比较竞争优势，无

论是它在生产上获得成本优势的胜利，还是它在市场上获得领导者地位的胜利，都是相比竞

争对手而言的，这一切并不是战略也就是持续竞争优势核心竞争力的胜利，而是企业家创

新的胜利。

明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助那些所谓功成名就的企业

家懂得，过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的百年老店并没有什么必然的帮

助，相反可能还会成为阻碍。道理很简单，企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经

营”和“核心竞争力”，可能并不在一个层面上，前者是对资源、对机会与变化的把握，而后者

是精心的战略安排与集约化的精耕细作，两者之间的结合并不是天然的，往往是冲突与交融

并存，而这才是真正富于挑战性的关键点。

但格兰仕的管理层似乎不这样看。就在最近，其营销总裁就以全球500强第一的沃尔玛

集团为榜样，声称沃尔玛就是凭价格或低价获得了全球第一。言下之意就是，格兰仕为什么

不可以凭“价格战”成为家电老大？

但沃尔玛真的是凭“低价”战略成为全球老大的吗？从表面上看，情况的确如此，但事实

上低价和商品多样化策略只不过是沃尔玛成功的表象，因为在这种策略的背后，是沃尔玛

从70年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系，以及80年代初期对其进行的自动

化改造。1983年，沃尔玛花全年资金预算的1／4购