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海外业务的财务策略思考

出海，是近两年的热门词语，越来越多的中资企业在谋求业务出海，甚至有了“不出海，就出局”的警示，那从财务策略上应该如何应对？我们需如何筹备？

结合此前几年的海外实践和一些最近的观察，谈谈自己的几个思考：为什么要出海？海外业务的扩展策略？以及与之相应该的，财务上的挑战？

一、为什么要出海？

宏观背景显然是中国的产能过剩，当前中国制造占全球制造的比例已经超过30%，但中国市场只能消纳不到20%，去海外市场寻求更大的发展空间及新的增量成为大势所趋。

具体到个体的企业层面，则是直接的成本压力，一方面国内人工成本持续上升，曾听到某深圳的小企业主抱怨，在深圳7000元月薪包吃住根本招不到工人了，而同样的薪酬放到东南亚、中东、非洲等地区，则变得非常有竞争力；另一方面则是互联网经营模式下，国内流量见顶，单位获客成本相比早期已经增长了10倍以上。

利用先前的资本积累，到海外快速复制国内模式，便成为很多企业的选择。

不过，出海并不是当下新出现的现象，很多企业，例如通讯领域的华为、中兴，工程领域的中建等，都已经在海外深耕20多年了。

但此轮出海最大的不同就是，出海主体由之前的中大型企业转向了更多的中小企业，他们在国际贸易中扮演了越来越重要的角色，比如，跨境电商、新能源车、游戏、短剧等。

这也就导出了我们思考的一个维度，不同企业在海外的业务扩展策略、组织选择、以及风险应对能力上的差异。

二、海外业务的扩展策略

结合不同企业的探索实践，我们看到有几个问题，或者前人的坑是尤其要重视的：商业模式论证、合规与风控、组织搭建及数字化建设。

1、商业模式论证

商业模式的本质，说的是如何做生意。

去海外首先要求企业家放弃国内的固有思维，有归零的心态，重新探索在海外市场如何站住脚，把生意run起来。

投资的可行性与吸引力

包括税收优惠、配套基础设施、产业扶持、供应链与物流等。由于人工成本低，很多制造业都会本能想往东南亚迁移，但当地配套设施是否完善就是个很大的制约，水电是否能稳定供应，交通运输是否完善，这些变量加起来造成的成本影响，可能导致最终的生产成本反而比国内更高。

当地监管与法规包括当地公司的注册形式、土地厂房的买卖及租赁规定、劳动雇佣、签证相关的法律规定以及环境保护等方面的要求等。去到新市场，要考虑的就是，是在当地设立代表处、分公司、还是子公司？随之而来的就是，厂房租赁的限制，员工签证（比如，代表处的形式之下只能拿到商务签，在公开场合开展有限的市场调研活动，如果去到办公室实际办公就会涉及违法）。销售扩展渠道海外业务扩展是走区域扩展，还是一国一策？先深耕一国再复制？在渠道策略上，则包括大型经销商、中小型分销商、重要客户渠道以及电商平台在内的多元化销售网络。不同企业有各自的策略，比如华为，在海外扩展就比较坚决，新到一国外后就会果断成立子公司，逐个突破；对比之下，TCL的策略就有所不同，采取了相对更稳健和保守的“灯塔”模式和“铁三角模型”。所谓“灯塔”，即每一个区域选择一个重点国家进行深耕，通过这个国家覆盖其他国家。例如，TCL在东南亚会深耕菲律宾和越南，在欧洲深耕法国，在南美深耕巴西，而后再做全球覆盖。“铁三角模型”则是先搞定渠道，之后在当地建立工厂，再在当地建供应链。具体到操作，就是要围绕我们的客户开始调研，会有哪些渠道?

通过中国使馆、经商处，建立与地官员和客户的联系；

直接通过通过邮件、电话、社交平台等联络客户拜访；

通过媒体报刊、咨询机构等途径，获取客户信息，结识客户；

关注研讨会、发布会等活动扩展与客户接触的渠道；

2、合规与风险控制如果要定义一个海外业务扩展中最重要的课题，一定是合规与风险控制。在国内，因为熟悉的文化和操作习俗，有很多空间可操作，但去了一个人生地不熟的地方，合规可是0和1的关系，直接决定了当地企业的生死。政治风险听起来是一个在新闻上很遥远的词，实际有过非洲、中东经历的人定会感受深刻，当地政体更换，局部地区冲突都可能导致贸易线路的中断，对于外交、军事组织更要保持相当的敏感。曾经有个前同事，就因为不小心在中东某国的军事机关门口拍了一些照片，被当地拘捕，并以间谍罪起诉，费了相当的工夫才得以化解。此外，部分国家仍被美国列入实体制裁清单，如古巴、伊朗、朝鲜等，在国际强权体系没改变的情况下，去这些地方做生意就要三思。2018年的中兴事件以高管集体离职，巨额罚款收场，是个巨大的警示，文化宗教风险中东基本都是穆斯林，伊斯兰教徒不吃猪肉、不饮酒。禁食猪、马、驴等，以及一切动物的血，不饮酒，这些生活习俗都与国内大不相同，如果不小心触犯了会有很严重的后果。同样的，佛教徒、犹太文化、基督文化都有各自的习俗，需要了解并注意。经济风险主要是做好当地的法人合规，确保当地的机构符合监管政策，劳动用工和签证不存在瑕疵等。中东很多地方，如沙特，阿联酋