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平衡计分卡(BSC)
不是只“卡”员工
各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢
平衡计分卡（BSC）的概念其实很
简单，就是从财务、顾客、业务流程和
内部学习四个方面来增强公司长期战略
执行能力。在继ERP、CRM之后，平衡
计分卡在中国掀起新一轮管理工具的热
潮。
理念虽好，BSC的发明人卡普兰教
授（RobertS·Kaplan）却说，其中一半以
上都是用错的。在中国的企业中，这一
比例恐怕更高。最常见的是将BSC用
“小”了，只套在员工头上。BSC是把“牛
刀”，要用好了，需走好三步。
BSC只“卡”员工吗？
案例一：深圳某家中型食品企业，
两千人规模、年产值数亿元，从今年初
起，把BSC作为公司的一项考核制度，
涉及销售、人力、行政、质量管理等10
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个部门实行。
人力资源部的绩效经理李女士直接
负责BSC的推广。然而推行工作并不顺
利。
一方面，李女士认为某些考核指标
无法量化。比如把“工作态度”放在哪个
纬度？像“学习创新”、“培训效果”、“客
户满意度”这样的指标即使制定出来了，
也不能量化。
另一方面，员工们对此抱怨很多，
他们认为，以前是“一条绳子绑着”，现
在成了用“四条绳子绑着”了，员工的抵
抗情绪很大。
病因分析：
研究BSC的某位专家指出，仅仅是
为了员工绩效考核而采用BSC，是本末
倒置的做法，也是BSC使用中最常见的
错误。
指导思想：
（1）将员工的绩效管理基于企业/
组织绩效的基础之上。也就是说BSC首
先约束的是企业发展方向、部门的考核
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指标，而最后才能体现在员工身上。
（2）BSC与KPI考核之间主要的区
别在于使企业不将财务指标作为考量的
唯一手段，而是将创造利润的源泉——
流程、学习和进步、客户等“软指标”也
作为考核的重要内容。
（3）将BSC的实施主体由人力资
源部转变成公司各个部门运作与考量的
工具。BSC的设计思想就是从公司全局
出发、从发展的战略出发，那么实施的
主体应该是构成企业的各个组成部门。
BSC能“平衡”战略吗？
案例二：浙江一家中小型出口企业
根据去年公司业务发展，公司将出口额
增长8000万元作为2003年的战略目标，
并且根据BSC的要求，将这个战略指标
层层分解，落实到各个部门的员工头上。
在去年的第一个季度，企业老板潘
兵发现，BSC确实给公司带来了很好的
效益，甚至比自己最初定下的财务目标
还要高出不少。但是，接下来受到国内
SARS与国外战争的影响，企业陷入经营
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危机。
潘兵感叹，“什么卡也卡不住天灾人
祸”。
病因分析：
把业务指标作为战略是错误的，战
略要面对的实际上是对公司未来发展可
能提供机会和造成危害的变化。
战略管理能力强的公司会密切关注
内外环境的变化，主动利用机会、避开
危机，求得快速发展。
国内企业战略管理能力普遍缺乏，
而又没有深入思考企业战略问题，因而
在实施一个与战略关系密切的管理体系
时，缺乏先天能力。
指导思想：
尽快建立完善企业的战略地图，使
自身获得财务指标与非财务指标的平
衡，才能增加企业抵抗风险、提高应变
的能力。
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