经销商完全手册(3)模板.docVIP

经销商完全手册

第一章：经销商重塑市场定位

话题一、经销商到底是不是搬运工

在大多数企业新品上市计划中，通路促销是必不可少关键内容，怎样在上市之初充足调动经销商和各级批发商经销意愿成了产品能否上市成功关键之着。

考查一下中国制造商销售费用会发觉，企业每十二个月投入于通路促销费用(进货奖励、价格折扣、返利等)远远高于企业对消费者促销投入，厂家一再让利、费尽心机也是怎样确保产品价格秩序让各级老板全部能赚到钱——只要每位通路老板全部愿意卖我产品，销售量就会节节上升！

某世界领先饮料企业初进入中国，根据以往营销经验，在大笔投入市场推广费用同时跳过中国流通主渠道——批发市场，快速斥巨款组建直销队伍，将产品直接从厂家分销至零售店和卖场，意图落实“通路扁平化，增加厂方市场掌控力”营销思绪。市场教育了这些洋教授，在亏损多年以后该企业不得不调整营销方向，将关键精力放至批发市场上去。经过广泛设置经销点来扩大产品覆盖面，最终取得成功。至于厂方直销队伍，仍然设置，不过这支队伍任务不再是以销售产品为主导，而是以提升铺货率，增强产品终端陈列、生动化表现为关键目标。据统计，在饮料销售旺季，该企业斥巨款组建厂方直销队伍所销售产品占该企业整体销售额5%弱，经销、批发步骤建设，使该企业增加了95%销量！

为何中国批发通路如此关键？

受经济、文化、商业机制导入时限等原因制约，中国消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，轻易受炒作现象影响——市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)我就买什么！这一行“老法师”全部明白，想一个产品快速上市成功，一是要快速形成有视觉震撼效果铺货率——发明流行气氛；二是要维持着这种铺货率，维持流行趋势。

不过，在中国，公路运输成本高，地域宽广，真正有消费能力消费群并不集中，超市量贩等大型卖场才刚刚诞生，很大一块销量来自于数以千万计小零售店。靠厂家力量去对这么多售点铺货，并维持物流，一定会“赔死”。没有各级批发商踊跃参与，厂家不可能发明流行、维持流行！

这也就是中国市场(尤其是消费品市场)特点。

1、消费者不够理性，市场上流行卖什么就买什么。

2、售点分散，不靠批发步骤力量没措施覆盖销量关键起源，数以千万计终端售点，更无法发明流行来引导消费者。

制造厂想立足于市场，必需将产品经过经销商、批发商分销，扩大产品覆盖面，能否有效于通路合作调动各级经销商、批发商主动性，很大程度上决定了企业能否生存——在中国，批发通路力量不可回避，不可阻挡，无法替换！

正是因为制造商这种需求奠定了批发商、经销商生存基础和商业价值。

批发商价值其实并非销售，产品从厂仓搬到批发商仓库、搬到终端售点仓库，实际上只是一个库存转移，并未形成实际销售。批发商职责正是物流拓展，实现终端售点配送、分流过程。

有些批发商埋怨经销利润低时说：“我们这些人出是牛马力，挣是分分钱，做是搬运工活，赚也只是一点可怜搬运费”。

不幸言中！从社会分工角度来看，批发商也正是商业流通中搬运工，价值在于分流而非销售，所谓分销，分是目标，销是形式。

话题二、为何批发商日子越来越难过？

时势造英雄。

不少商户凭当年胆子大、下手早、吃苦多进入批发领域，在计划经济体制下享受差价利润，很快脱贫变成大户，到了今天手上有几百万上千万资金，十多个品牌代理权，有些人、有车、有钱，却发觉生意一天比一天难做，钱一天比一天难赚。

什么原因？

其一，制造商需求已经发生了改变。

80年代，制造商对经销商要求只有三点：接货、回款、把货发给下游大批户。伴随市场经济成熟，尤其是国际著名企业进入，导入了高水平市场竞争手段，制造商纷纷开始强调终端销售，密集分销也成了大家“追捧”营销改革方向。从最早代理制到以后经销制、助销制再到密集分销、设经销户，乃至最终厂方直接设办事处和销售分企业，制造商手越伸越长，经销商垄断经销区域越来越小，垄断经销优势越来越弱，厂方密集经销思绪抢走了经销商财路！

其二，流通行业结构发生了改变。

多年来，中国市场销售主渠道是批发市场、大型商厦和零售店。

而批发市场在流通渠道上游，各大商厦、终端售点在这里拿货，消费者计划性消费——整箱购置也在这里实现。

批发市场商品品种多、价格低，但信誉差，服务差、环境差、产品质量无保障。

大商厦有质量确保、环境好、服务水平相对较高，但品种不全、价格高，柜台营业员怠慢和喋喋不休热情一样让人恼火。

超市就是在消费者这种爱恨交织情绪中诞生了。现有好购物环境、服务和质量确保，又有低价格、多品种特点，而且商品明码标价、开架售货，便于选择。是顺时而生产