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商务谈判谈判能力与技巧
第十单元哈佛经理谈判能力与技巧
第一章哈佛经理谈判通则
第十单元哈佛经理谈判能力与技巧
知己知彼,百战不殆。
——孙子
在动态环境中,不确定性是常规而不是例外,这就要非常重视适应能力。
——(美)亨利·艾伯斯
如何尽可能地争取自身的最大利益而又能令对方甘于
接受呢?谈判即是战斗又是合作。哈佛经理在谈判中如何分
析情势,利用信息,正确处理企业现在和长远的利益,是需
要方法和技巧的。
——编者
哈佛语录
信赖社会大众的判断,并让社会了解你
的诚实,事业才能成功。
松下幸之助
生意要一笔一笔地做,面对面地做,推心
置腹地做。
乔·杰拉尔德
做生意必须公正,不可掺杂自己的好恶,
而且不可被一时的情势左右而犹豫不决
松下幸之助
第一章哈佛经理谈判通则
一、谈判原则
□管理者的责任
所谓经营是指有效地运用人力、物力、财力和信息等资源,竭力实现组织目标的行为,而负责实施这一行
为的人便是管理者。管理者最重要的任务是完成组织的理想目标,取得辉煌的业绩,并对上级负责,因此,
他必须设法领导组织。然而,要领导庞大的组织并非易事,首先管理者必须深入掌握组织内部的人际关系;
他必须具备能够带动他人,并获得他人诚心合作的本事。带动他人或得到他人的合作,实际上是一件相当
困难的事,假使愚昧地低估了它的难易程度,管理者的经营可就要四处碰壁了,因为这样,不仅组织内部
会产生对立,在带动别人时,也会发生水火不相容的情形。首先是管理者与部下的对立。由于管理者的主
要任务是实现组织的目标,而部下的主要目的却是个人需求的完成,这往往在执行时会产生必然的对立
所以,如何激发部下的工作意愿,促使工作业绩显著上升,便成为管理者首要的工作。
此外,在本部与其它部门之间,往往也会因资源有限而造成利害的冲突与观点上对立,例如,当你想实行
某项企划案时,其它部门的管理者却自以为是地插上一手;或是由于你理直气壮地否决其它部门所提出的
构想而导致两个部门的不和。对立的火种,可谓永远不会熄灭。因此,一面致力于充分的沟通,一面与其
它部门进行协调,也是管理者的重要工作之一。另外,有些对立则产生于管理者与本部门或其它部门的上
司之间,或与其它同行的利害冲突上,总之,对立的种类与形式繁多,可谓不胜枚举。
管理者的每一日说穿了就像是刺猬般的生活。想要互相拥抱取暖时,身上的刺难免会伤及对方,若是远远
地分开了,又无法达到取暖的目的,所以,无论如何都必须设法解开这层矛盾。人类是奇妙而复杂的,十
个人有十个人的样子,一百个人有一百种不同的脾气。甚至单一的个人也会随时空的转移而改变自己的想
法,你对自我的认识和他人对你的了解,往往产生极大的差距。因而,不论何时,或身处何处,对立均是
不可避免的自然现象。身为管理者切不可对此种对立状况采取逃避态度,因为一旦任由此种情况持续下去,
不但无法发挥群策群力的效果,导致经营业绩节节下降,而管理者本身的领导能力也必受到质疑。所以,
一旦对立形成,管理者就必须当机立断,发挥谈判和说服的能力。
就象刺猬一样,互相接近到不会有刺痛感发生的距离,才能对症解决问题。同样,在业的经营方面,也只
有管理者充分地培养出谈判、说服的能力,才可能化解与周围的对立,创造有利于业绩提高的形势。
□何谓有能力的管理者
如何化解对立?假如一味单方面固执己见,完全不考虑对立的立场,往往会引起愤怒的反抗;假使莽撞地采
取强硬手段,则对立的立场往往会引起愤怒的反抗;或者,对立的情不仅不能化解,反而更易恶化。要知
道,在一个组织中,几乎没有任何一项工作是可以独立完成,而不需要旁人协助的,即使乍看之下仿佛可
独立完成的工作,也必然会在某处与其他人发生关联。组织的意义本来就是在他人的协助下,完成一个人
不可能独自完成的庞大工作。所谓借助组织的力量,事实上就是仰仗他人帮忙。位居这个合作制度体系枢
纽地位的管理者,尤其不能没有这层认识,不论个人素质多么高,假如无法靠巧妙的手腕而赢得诚恳的协
助,就没有资格扮演真正的管理者角色。这是实际发生于某公司的真实故事。一位非常有才华、对前途充
满自信和勇气的青年,受到上司赏识而被提拔为管理者。他被任命为伦敦分公司的总经理。到职以后,他
立刻积极地开展工作,以提高工作业绩,不到半年,纽约总公司的科长们都异口同声地抱怨起来:
“这家伙究竟怎么搞的!”
“太傲慢了!”,
“我再也不想与他合作!”
这是为什么呢?原因在于这位自负青年的自我本位意识。他虽具有极高的才能,但任意独断的作风却招致众
人的反感。不久,总公司拍一份电报联络他:“请制作一份详尽的客
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