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主管以上管理人员培训;故事:佛塔上的老鼠;一、主管经常面临的困惑:;2、“越俎代庖”或“甘为人下”;
;3、“优秀员工”=“好的主管”;
;4、管理经常出现“你管他不理”;;5、如何谈工资?如何谈处罚?如何辞退员工?
;6、如何处理上级、下属员工或同事的关系?;;8、如何做员工的思想工作?
;做思想工作的好处:
1、58年全民跃进,大炼钢;
;2、08年抗震救灾
;二、几个名词:;责任:
一是指分内应做的事,如职责、尽责任、岗位职责等。二是指没有做好分内的事,而应承担的不利后果或强制性义务。
亚太责任:做对的事情,把事情作对。
;衡量责任的方法:
敢不敢担责任?勇气,挑战。
能不能担责任?能力,方法。;权利
权力:职责范围内,特定主体因某种优势而拥有的对社会或他人的强制力量和支配力量。
利益:是为道德和法律所确认的受保护的得到。利益可能是个人的,也可能是群体的或社会的;既可能是物质的,也可能是精神的。;义务:
应尽的责任,分内应做的事。
必须做的事情。;2、中层主管的管理角色认知:;1)三承三启:
承上启下,承上面的思想,启下面的人心;
承前启后,承过去的经验启未来的发展;
承点启面,承个体的活力启团队或系统的力量;
2)做业务或专业的带头人;;3、工作技能的辅导者;
4、下属心态的建设者;
5、下属行为的监控者;
6、部门发展的策略建议者;;3、人力资源管理两原则:
无知无罪;
无制无罪。;4、管理人员七项恶习:
1)认为必须亲自做才能完成工作,而不是委派、授权;
2)以自己的方式来处理事情,结果是没有标准化、规范化、制度化;;3)没有明确的工作时间、地点、代办者,结果是本人不在时,部属无法进行工作;
4)无法处理与他人钱、物、人方面的关系,结果漏洞百出、矛盾聚集;
5)认为授权后就无需报告,因此从不主动报告与联络上级,结果是上级无法得知工作进展;;6)做了很多与业绩无关的工作,而使企业业绩无法提升;
7)认为管理者的工作就是照本宣科地执行上级命令,灵活性不够。;4、薪酬-绩效-目标:;薪酬
薪:与物质有关,钱、苹果、工作服;
酬:与精神有关,精忠于报答,梦想、前途、精神、荣誉、信念、价值;;绩效
绩:业绩、成绩——目标考核、职能考核;
效:效率、效果、态度——纪律考核、品行考核;目标
目:梦想。详细、数字、可宣读、可实现;
标:尺度。看得见、摸得着、有步骤。;5、管理方法的“四不”:
不要欠账
不要过密
不要姑息
不要独享;6、团队:
目标一致
技能互补
相互依存
利益共享;三、管理案例分析:;四、分享:;2、初为主管的“八项注意”;;1、初为主管,身份转换、角色认知很关键。过去的优秀,你一个人努力拼搏就可能实现,可作主管以后,你不能再单打独斗,而是要和部门员工一起来共同奋斗;过去你可以为个人的目标而奋斗,但是,现在必须为部门的目标而奋斗;
过去,主管给你安排工作,现在你要给其他员工安排工作……这许许多多的变化,你都要尽快适应。;2、继续发挥你的优势,并将其发扬光大。首先要明白,你的任务是带领部门完成任务或履行职能,所以,要把你的个人优势与部门职能结合起来,变成部门的优势。千万不要把你的强项忘记!
要通过指导、培训等方法,把你的技能转化成你部门员工共同的技能,从而增强团队的战斗力。;3、多与直接上级沟通,及时的、准确的、动态的了解他对你的期望、要求,并尽可能多的得到他的指导。请牢记:要尊重上级,并尽可能多的得到他的指导,但是,不要事事都依赖上级,因为他有更重要的工作要做!要养成一个良好的习惯:带着方案去请求上级指导,而不是带着疑问去请求上级解答!;4、多与直接下级沟通,及时的、准确的、动态的了解他对你的期望、要求,并尽可能多的指导他们的工作。有些问题可能一下子解决不了,不要着急、不要逞强,和员工一起商量着解决,这样一来既能发挥众人的智慧,又能增强团队的凝聚力。;5、多与平级其他部门主管沟通,尽快、全面的了解他们部门的运行情况,并尽可能及时的、准确的、动态的了解他对你的期望、要求,以便做到更好的配合他们。
请切记:千万不要只顾本部门的利益而和其他部门扯皮!;6、站在本部门框架以外,动态的、全局性的看待本部门的工作、职能,尽快干出成绩。最好请直接上级指导一下,明确当前最急需解决的问题,然后,同下属商讨解决问题的方案,再请直接上级把把关,争取尽快干出公司需要的成绩。
请牢记:与员工共同学习、共同进步!;;8、学会表扬与感谢:由于优秀,过去你经常???表扬,心里的感受应当扩大,一定要学会表扬下属,及时肯定他们的成绩。同时,部门业绩主要是下属做出来的,所以,一定要学会感谢:感谢下属的出色工作,部门才有了今日的成绩!;
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