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XX集团管理咨询项目第一部分项目总结报告2002年12月?Copyright2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用

毕博管理咨询于6月中旬启动XX集团管理咨询项目，协助XX集团实“第二次创业”项目主要工作内容项目目标集团本部管理功能定位根据集团《战略规划纲要》关于夯实集团管理基础的要求，协助集团建立系统规范、制度化的管理体系，为集团的奠定管理基础集团对下属公集团及控股公集团本部的组司的管理模式司的治理结构织结构设计集团的核心管理流程集团人力资源管理系统集团信息系统规划?Copyright2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用

目录集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程nnnnnnnn集团控股公司征求意见总结集团人力资源管理体系信息系统规划项目实施的建议?Copyright2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用

项目组通过对集团管理特点的分析，认为集团本部应实现以下四个方面的管理功能n制定并执行集团发展战略及业务组合战略n参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核n重大投资决策解决发展问题，培n内外部资源管理与配置战略管理n战略性的改制、重组、并购及不良资产处理n制定集团的政策和标准n培育集团/板块核心能力n变革管理育核心竞争能力解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量n财务风险控制n运营风险控制政策风险控制风险控制运营协调nn资金协调n技能协调n品牌协调n市场协调n关系协调解决协同性问题，实现价值的最大化n人力资源n财务n信息系统n行政解决集团的有效运转问题，提高效率职能支持?Copyright2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用

结合对各业务板块情况的分析，项目组提出复合型的管理模式……XX集团的主要业务板n块之间存在一定程度的协同性，不是完全分立的业务单元经营管理运营者根据XX集团放权式管理的指导思想，集团本部不会介入各业务板块具体运营过程的管理n建议战略控制战略性控制者XX集团不宜采用单一的管理模式根据各产业群（公司）的发展阶在集团业务组合地位，确定相应具有不同的管理及深度的复合型模式n集团的各业务板块处于不同的领域，集团本部不可能，亦无必要为各个业务板块建立与各业务板块相对应的业务系统n战略设计者战略指导资金投资控制者XX集团产业型投资公司的定位，决定了XX不是仅获取投资收益的财务型投资者投资控股n分立共享技能共享业务系统同一业务系统相互关联/整合的程度?Copyright2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用

……并根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点模式集团管理的目标集团管理的重点XX集团复合型的管理模式指标使下属企业具有管理持续的盈利能力并实现规模扩张设定战略和绩效目标并监控在下属企业需要的时候，提供技能和资源支持，主要是资金资源整合的支持nn经营管理扶持帮助下属企业建立核心竞争能力参与下属企业的战略决策及重项目的评估和前期实施协助开展外部资源的整合及建的管理和运营体系提供任何必要的技能和资源支项目开发、资金、政府关系等助企业建立自已的核心能力nDC战略控制n效益监控培育nAB战略指导培育培育集团未来的支柱性产业决定下属企业的发展方向、目务组合指标管理扶持n协助进行业务开拓和市场的开参与主要投资项目的评估与决制并防范风险在技能和资源方面全力配合和n投资控股n分立共享技能共享业务系统同一业务系统n效益减少亏损，提高监控资产价值密切监控盈利状况及现金流必要的时候，通过资产重组实n相互关联/整合的程度n提升尽可能避免对集团技能和资源n?Copyright2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用

在不同模式下，集团的管理重点不同，管理深度不一模式战略管理风险控制运营协调职能支持指标管理型（房地产）§设定战略和绩效目标并监控§财务审计§监控重大项目风险§资金支持§政府关系协调§人力资源、财务、行政等职能支持与扶持型（基础设施）§指导战略制定§确定绩效目标§监控财务风险§监控投资决策风险§协助建立系统的管理和运营体系§人力资源、财务、行政等职能支持与§监控重大项目运营风险§提供融资、政府关系、战略联盟的支持培育型（科技）§参与战略制定，决定其发展方向、业务组合及关键行动策略§设定绩效目标§通过预算管理控制财务§协助开展业务拓展，§人力资源、财务、行政等职能支持与风险§监控投资决策风险提供重组、并购项目的支持§协助开展内部整合效益监控型（酒店、贸易）§设定效益目标§监控现金流及运营成本§协助开展重组活动§人力资源、财务、行政等职能支持与集团本部主要负§战略规划部§运营管理部§财务部§审计部§运营管理部§业务拓展部§公共关