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菲利普科特勒《市场营销》第四课

--制定公司战略、评估成长机会

美国市场营销协会的定义：

市场营销是一项有组织的活动，包括创造、沟通和交付顾客价值和管理顾客

关系的一系列过程，从而使利益相关者和企业都从中受益。

二、公司和部门的战略计划

1．公司总部的四项计划活动

公司总部的四项计划活动包括：①确定公司使命；②建立战略业务单位；③

为每个战略业务单位配置资源；④评估增长机会。

2．确定公司使命

（1）彼得·德鲁克关于确定使命的五个问题

①我们的企业是干什么的；②顾客是谁；③我们对顾客的价值是什么；④我

们的业务将是什么；⑤我们的业务应该是什么

（2）使命声明

①目的：使管理人员、员工和顾客可以共享公司的使命。

②好的使命声明的特点

a．集中在有限的目标上;

b．强调公司的主要政策和价值观，并有助于对员工的自主范围进行限制，

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从而使员工的努力与组织目标保持一致。

c．明确公司想要参与竞争的主要领域与范围，包括产业领域、产品和应用

领域、能力领域、细分市场领域、垂直渠道领域和地理区域领域。

d．立足于长期视角。使命声明必须具有持久性，管理人员只有在使命变得

与企业目标完全不相关时，才可以改变或调整公司使命。

e．尽可能简单、容易记忆和意味深长。

3．建立战略业务单位

（1）公司常常根据产品来界定自己所从事的业务，但哈佛商学院教授李维

特认为基于市场界定业务往往比基于产品界定业务要多得多，换句话说，公司必

须把业务看成是顾客满足的过程，而不是产品生产的过程。

（2）目标市场和战略市场界定的区别

目标市场的界定(targetmarketdefinition）关注的是向现有市场出售商品或

服务，战略市场的界定（strategicmarketdefinition）关注的是潜在市场。

（3）界定一个业务领域的三个方面，包括：顾客群、顾客需要和技术。

（4）战略业务单位的主要特征

①它是一项独立的业务或相关业务的集合体，而且在计划工作时能够与该公

司经营的其他业务分离开来而单独编制计划；

②有自己的竞争对手；

③有专门的经理人员负责战略计划、利润业绩，而且该经理可以控制对利润

产生影响的大部分因素。

确定公司的战略业务单位的目的，就是要制定独立的战略，并配置适当的资

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金。

4．给每个战略业务单位分配资源

（1）在20世纪70年代，不少企业引进业务组合计划模型来分析投资决策，

其中著名的是通用电气公司／麦肯锡公司矩阵和波士顿成长—份额矩阵。

（2）现在，有些公司开始和用股东价值分析工具来进行内部投资决策，即

判断公司拥有或放弃某个战略业务单位对公司市场价值的影响如何，是增加公司

价值还是减少公司价值。这类价值计算与分析工具，主要是根据全球扩张、重新

定位或重新选择目标顾客或战略性业务外包中的潜在成长机会来评价各项业务

的潜力。

5．评估成长机会

（1）评估成长机会包括计划发展一项新业务、减少或终止某项老业务。

（2）填补战略计划缺口的方法

①密集型增长机会：在公司现有的业务领域里寻找未来的发展机会；

②一体化成长计划：建立或收购与目前业务相关的业务；

③多样化成长机会：增加与公司目前业务无关的、富有吸引力的业务。

（3）密集型成长

产品—市场扩展方格（product—marketexpansiongrid）（见图2-4所示），

是一种识别新的密集型成长机会的工具。

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图2．4三种密集型成长战略：安索夫的产品一市场扩展方格

①基本内容

在此理论中，公司应该首先考虑：在现有市场上，现有产品是否能够获得更

多的市场份额（市场渗透战略）。然后，考虑能否为现有产品开发新的市场（市

场开发战略）。再次，考虑能否在现有市场上开发出新的产品（产品开发战略）。

最后，考虑是否存在为新市场开发新产品的机会，即多样化战略。

②密集型成长战略的应用

a．通过展示产品可以给顾客带来的利益鼓励现有顾客购买；