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集团管控三分法的缺点

1.就集团管控谈集团管控，缺乏和集团战略的有机结合

集团管控模式的选择必须首先考虑集团战略是什么，集团管控是

为实现集团战略服务的，这个集团管控的价值所在和终极目标。

战略选择的实施要求集团管控模式与之相匹配，集团管控体系是

集团战略实施的保障体系。

首先，发展战略需要管控架构的有利支撑确保实施。这样的逻辑

关系是能让人理解的，战略解决企业的方向问题，其中尤其是我们的

竞争策略和业务策略。公司级的战略要解决组织存在的意义、长期的

目标、目标愿景和我们的定位问题。战略要解决市场、服务、竞争力

的问题。战略要回答的是我们做什么，在哪儿做，怎么做这样的三角

关系，我们的客户和我们自身的关系。这样的选择又会带来结构上的

需要，首先是管控架构的需要，这里面包括正式的管控模式、组织结

构、汇报关系、责权划分及其整合以后的利益机制。

其次，管控模式一个核心的问题就是组织集权和分权的问题。这

对到具体的企业组织还要考虑一些其它的因素：比如，组织文化是相

对开放的还是相对集权的，还是鼓励创新的等等，不同的组织文化对

管控模式影响也很大。因此基于这样的基本关系，战略的成功一定是

有赖于这样的重要关系支撑的，而管控体现这样的重要因素，同时要

考虑到我们的管理风格和文化的问题等等。

如何建立起有效的战略管理体系，支撑战略落地与执行从而保证

其战略目标及远景的实现？如何通过战略导向的绩效体系与绩效导

向的薪酬激励体系的建立，来确保公司战略的有效实施和管控能力的

有效提升？这是建立集团管控体系所必要解决的问题。

集团管控的三分法模型则完全没有将集团战略纳入确定集团管

控模式时所考虑的范围，显然是个严重的先天不足。

而将集团管控和集团战略进行结合的典型案例就是宝钢对八一

钢铁的管控。宝钢出于产业布局的考核收购了八一钢铁，那么如何异

地对八一钢铁进行有效地管控呢？首先，应该从整个宝钢集团的战略

着手。宝钢既定战略目标就是扩大市场占有率，降低成本优化产品结

构，提升钢铁主业的综合竞争实力。因此，八一钢铁集团在配合宝钢

实现总体战略目标过程中，应该发挥自身的资源优势和区位优势。通

过发挥资源优势，一方面可以增强宝钢在国际源材料买家重的话语

权，另一方面就是降低生产成本，为企业利润空间的提升提供坚实得

物质基础。发挥区位优势，可以为宝钢集团实现在中国西部地区以及

中亚地区得市场竞争力。

因此，为了确保上述目标的实现，宝钢集团将八一钢铁集团得经

营和职能战略纳入母公司的战略平台，使之成为母公司的战略执行单

元。母公司通过对子公司的战略与经营计划制定进行指导和审批，实

现战略管控。

2.对集团管控的手段认识不全面，缺少公司治理的视角

众所周知，公司治理是企业最根源的层面，相当于企业生命的

DNA，企业所有的管理体系、业务体系、权利体系、利益体系全部是

公司治理这个大树之根上长出的枝离叶蔓。同时治理管控也是集团管

控中最为重要的环节之一，治理管控的底蕴就是通过集团内各权力机

关相互之间的权力制衡和母子公司之间的职能制衡来进行集团公司

管控运作。

母公司在法律架构方面对子公司进行管控主要有五种途径：

第一，通过子公司章程进行“预埋”，进行层层委托。也就是说，

子公司在公司章程中规定把经营控制权委托给母公司董事会，然后由

母公司董事会再委托给母公司管理层，进而实现对子公司的管控。

第二，通过股东大会途径。主要是母公司控制子公司的股东大会，

通过股东大会，对子公司的经营决策实施影响。但有一种情况例外，

即子公司非全资子公司、母公司持股低于三分之二时，由于子公司股

东大会的特殊决议需要三分之二股东行使议决权，因而母公司就不一

定能够完全实施其影响。但是这并不是说股权数少就一定不能获得足

够的表决权和经营控制权，完全可以通过金字塔式安排、交叉持股与

转投资等方式解决表决权问题。

第三，通过董事会途径。这里又有两种情况：一是通过子公司董

事会形式，母公司可通过控制子公司董事会来施加影响；二是通过母

公司董事会形式。各国法律规定不一，但一般要求子公司经营中的一

些重大决策问题，如接受或转让重要财产、借入巨额资金等，需要经

母公司董事会决议，这样可以实施部分影响。

第四，通过母公司对子公司业绩的考核与指导。母公司可通过对

子公司例行的业绩考核、有关重要事项的审查和对子公司某些工作的

指导，对子公司的决策产生影响。

第五，通过派遣董事等高层管理人员影响决策。