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绩效奖金管理措施

（完整版）

现在最前沿经典绩效资金管理制度资料

目录

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第一部分绩效奖金体系设计整体思绪

一、绩效体系基础思想

1．引入多职位体系宽带绩效奖金管理理念，结合市场绩效奖金水平和企业情况，利用科学岗位价值评定体系确定相正确岗位绩效奖金标准；

2．建立绩效奖金动态管理机制，为职员绩效奖金水平提供多层次、多渠道发展空间。

二、绩效奖金激励基础策略

企业关键职员和业务骨干是组成企业关键竞争力关键原因，是企业必需留住、重用和关键激励对象。

根据“关键考评和激励20%关键职员，稳定40~50%业务骨干，保持其它职员合理水平和合适流动”指导思想，对企业绩效奖金策略初步提议以下：

对20%左右关键职员采取竞争性绩效奖金策略，即：绩效奖金水平在人才市场中处于相对有竞争性水平，以确保这些关键职员稳定。20%关键职员范围：企业部门经理以上职员，其它管理、技术、销售关键骨干人员。

对50%左右业务骨干职员采取跟随绩效奖金策略，即：绩效奖金水平参考人才市场中平均市场绩效奖金水平来确定，确保这部分职员队伍相对稳定。这部分职员范围：有一定经验行政、技术、市场销售人员。

通常职员（总数30%左右）采取成本事先绩效奖金策略，即：绩效奖金水平根据人才市场中略低于平均水平标准来确定。

三、绩效奖金激励基础标准

激励性绩效奖金要表现对企业贡献及个人工作业绩。激励性绩效奖金产生以下图所表示四种激励效果。

正激励效果2职员收入（业绩薪酬等）增加

正激励效果2

职员收入（业绩薪酬等）增加

正激励效果1

正激励效果1

负激励效果1

负激励效果1

负激励效果2

负激励效果2

企业业绩（收入、利润等）增加

企业业绩（收入、利润等）增加

绩效奖金激励基础标准

企业业绩增加（高于业绩基准值，基准值由企业年度计划和预算确定），职员能够取得高于基准绩效奖金收入（业绩绩效奖金，如上图中正激励效果曲线1和效果曲线2），企业业绩增加越多，职员获取业绩绩效奖金就越多；企业业绩降低（低于业绩基准值，基准值由企业年度计划和预算确定），职员将取得低于基准绩效奖金收入（业绩绩效奖金），企业业绩降低越多，职员获取绩效奖金就比绩效奖金基准值越少。对两种负激励效果曲线（1和2）在绩效奖金体系中则一定要避免。

职员业绩绩效奖金增加率和企业业绩增加率关系选择。

高激励性做法是企业业绩增加时，职员业绩绩效奖金增加率比企业业绩增加率高（如上图中正激励效果曲线1）。企业业绩降低时，职员业绩绩效奖金降低率比企业业绩降低率高。对于关键激励对象（关键职员，和销售人员等）适合采取正激励效果1以加大对其激励力度。低风险性做法是企业业绩增加时，职员业绩绩效奖金增加率比企业业绩增加率低或持平。企业业绩降低时，职员业绩绩效奖金降低率比企业业绩降低率低或持平。对于XX其它职员来讲，以正激励效果曲线2激励方法比较稳妥。

第二部分绩效奖金设计方案

一、绩效奖金管理总则

（一）目标

结合XX行业特点和企业特色，建立适应该代企业管理绩效奖金体系，深入完善激励机制，达成吸引、留住企业发展所需人才目标。

（二）关键内容

绩效奖金等级：建立宽带绩效奖金体系，明确各职位序列和等级；

绩效奖金水平：依据职员岗位、经验、学历等原因确定职员绩效奖金水平；

绩效奖金结构：不一样职系职员绩效奖金结构中固定和浮动部分组成百分比不一样；

奖惩和激励：奖金、绩效奖金调整和企业绩效、部门绩效及个人绩效挂钩；

本方案将关键对以上内容进行设计，并在此基础上完成对XX绩效奖金体系设计。

（三）标准

1．总量控制，激励发明增量

（1）工资总额控制在收入一定百分比范围内，使企业含有连续发展能力。

（2）绩效奖金总额调整要参考企业效益增量情况，在完成目标效益情况下，能够对企业工资总额进行调整。

（3）在企业控制工资总额情况下，激励各部门提升人均劳动生产率。

2．表现公平

（1）职员绩效奖金水平和外部市场绩效奖金差距要符合企业确定绩效奖金标准和绩效奖金政策。

（2）绩效奖金水平应充足表现不一样岗位价值差异和同一岗位上不一样职员能力差异。

3．表现激励

（1）绩效奖金分配和业绩考评实际结果相结合标准。

（2）绩效奖金分配和工作性质相结合标准。

4．简单可行

简化和统一企业绩效奖金体系，使得绩效奖金方案含有较强可操作性。

（四）适用范围

适适用于企业全部在职职员。

二、绩效奖金管理组织

提议成立绩效奖金委员会，制订高管绩效奖金福利政策；同时建立以经理办公会为领导、各部门责权利相匹配中层及以下人员绩效奖金管理组织体系。

（一）绩效奖金委员会

1．人员组成

（1）绩效奖金委员会由企业高管组成；

（2）绩效奖金委员会组员任期和企业高管任期一致。

2．职责

（1）依据行业绩效奖金水平及企业经营情况，