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合理进行人员配备工作2

篇

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合理进行人员配备工作篇1

张经理所在的公司是一家能源企业，由超大型国营企业控

股，主要从事能源物料的运输传送，属于资产密集型行业，

拥有6个地区分公司，分布在不同大区。由于整个控股母公

司已经在海外上市，因此管理较为规范，严格控制人员数量，

服务尽量外委，信息化工作开展也比较深入。为满足内部总

体控制的需求，公司统一访问互联网的出口，任何分公司都

不设信息岗位，所有基础设施和应用系统的部署力求统一管

理。

3年前，张经理被任命为信息管理部的经理，只有3个人

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为其工作。这之前，该企业已经建立了较为完善的网络与信

息基础设施和一些大型的业务管理信息系统，而且以国际国

内同行中的佼佼者作为标杆。企业的一把手和分管副总都对

信息管理部这样一个职能部门寄予厚望,希望建立起符合

SOX法案和ISO9001质量体系的信息管理制度与规范；针

对行业和企业特点建立起一流的信息服务体系，及时反映生

产和管理中的变化，通过信息手段带动业务流程创新、管理

创新。然而，员工数量短缺是公司一个共性问题，各部门均

不可能再增加的员工，但可以考虑采用其它方式解决人力上

的欠缺。

可是张经理上任后，面对自己的重任一直比较困惑。管理

近1000人规模的信息工作，3个人只能忙于建章立制和日常

事务，热线支持、故障处理和内部控制基本无暇顾及，更谈

不上大型的系统升级和项目建设了。因此，对一些关键的管

理信息系统的优化和完善，例如流程的简化和报表内容的调

整等，很多时候无法及时响应。而且，伴随越来越多的系统

上线，这些人员也很难全面掌握相关的技术。部分由控股集

团统一实施的信息化项目，需要张经理强制推广执行并承担

起局部改进、人员培训和技术支持的职能，可是有时候连参

加项目集中培训的人员都派不出，工作质量也就只能是奢谈

了。

为此，2年前公司同意聘用一些非固定期限的员工并外委

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部分服务。可是，一波未平，一波又起。作为一个国营企业，

能够提供给外聘员工的工资相对低一些，很多福利制度也存

在差异，无法做到同工同酬。这样留不住新员工的心，短时

间还可以，时间一长，人员流动太大，工作没有延续性；其

次，由于行业较专，如果新聘员工涉足时间较短，一时很难

吃透主营业务，承担管理信息系统的服务支持工作基本不可

能。而这一部分内容往往在整个信息工作中占据非常重要的

位置，且工作量巨大。

另外一方面，由于无论是国家还是行业内部当前对信息服

务缺乏统一的计价考量标准，外委单位也常常因为其提供的

服务，由于得不到甲方的认可而逐渐失去兴趣。有时候，张

经理所在的信息管理部能够承认外委单位的工作量，甚至一

些长期合作的业务部门也认可，但是一到商务谈判屡屡受

挫，无论是工作量还是总价都会被砍掉很大一块。由于利润

额度受限，外委单位自然很难提供货真价实的服务人员和及

时到位的服务。

面对新劳动法的生效，张经理倍感压力。想增加员工编制

吧，希望几乎为零；如果解聘所有短期合同员工，很多工作

将无人开展；若不解聘短期合同员工，那就势必要做到同工

同酬，这无疑会增加公司总的人力资源成本，难度也很大；

将信息化工作全部都外委出去呢，又怎样能够寻找技术全

面、服务优质且价格低廉的队伍？再说了，出于内部控制中

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分权控制和能源行业数据信息保密的要求，将关键的业务信

息系统外委需要足够的安全保障，除了协议、制度、技术和

诚信之外，恐怕不能脱离一定数量人员的监管。

实际上，面对公司上下对信息工作日益增长的巨大需求，

张经理既需要足够的人员，也需要有几个骨干能够独挡一

面，可实际情况着实很让人困惑。

信息部门应该如何进行人员配备？（王强）

IT部门的五大业务职能（铁虹北大纵横管理咨询公司高

级合伙人）

从这家能源企业的案例来看，虽然提出的是信息部门人员

配备问题，但涉及的专业领域非常广泛，包括信息化规划、

信息系统管理、信息管理控制体系、信息业务外包、信息部

门的定位、信息部门岗位设置及人员能力素质要求、劳动关

系管理等信息化、内控、组织