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《明茨伯格论管理》读书笔记
读书笔记
目录：
第一部分论管理
第1章管理者的工作：传说与现实
管理工作的一些传说与现实
再谈对管理工作的基本描述
如何进行更有效的管理
第2章塑造战略
战略既是对未来的规划，也是源自过去的模式
战略不一定全都来自事前的深思熟虑—也也许是在实践中逐步形成的
有效战略以各种奇怪的方式形成
战略调整是极为短暂的剧烈变革
故此，战略管理指的是：塑造思想和行动，控制与学习，求稳求变
第3章左脑规划，右脑管理
人类大脑的两个半球
源自右脑的管理
对左脑的启示
第4章在管理中把分析和直觉结合起来
评《管理决策的新科学》
西蒙当前的直觉观
分析与直觉的长处及弱点
战略决策中分析扮演的角色
管理信息系统在信息解决中的角色
战略决策中规划（和规划者）的角色
第5章培训管理者，而非MBA
申请者的输入
内容的生产
MBA的产出
第二部分论组织
第6章源起结构—并附组织的基本属性
组织各部分及员工
组织结构的本质
环境中的结构
组织的基本类型
第7章创业家型组织
基本结构
创业家型组织的环境
创业家型组织里战略的形成
与创业家型组织有关的一些问题
第8章机械化组织
基本结构
机械化组织的外界条件
工具式机械化组织和封闭系统式机械组织
与机械化组织有关的若干问题
机械化组织的战略形成
第9章多元化组织
基本的事业部制结构
形成多元化组织的条件
向多元化组织演变的各个阶段
与多元化组织有关的一些问题
第10章专业化组织
基本结构
专业化组织的形成条件
专业化组织的战略形成
与专业化组织有关的一些问题
第11章创新型组织
基本结构
创新型组织产生的条件
创新型组织的战略形成
与创新型组织有关的一些问题
第12章意识形态和教会型组织
组织意识形态的发展
教会型组织
教会型组织的形式
覆盖在传统组织上的意识形态
第13章政治和政治型组织
组织里的政治
组织中的政治博弈
政治型组织的形式
政治型组织的生命周期
传统组织结构中的政治
政治在组织中的职能角色
第14章结构之外—有效组织的力量和形式
汇总与分解
七巧板和积木
形式和力量
组织结构
结合
转化
矛盾
能力
后记：组织的生命周期模型
第三部分论我们的组织社会
第15章该由谁来控制公司
“公司国有化”
“公司民主化”
“给予管制”
“向公司施压”
“信任公司”
“忽视公司”
“诱使公司”
“归权于股东”
结论：倘若鞋子合脚……
第16章谈谈“效率”这个脏字眼
第17章由于管理，社会变得难以管理
句子摘抄及个人感悟：
第一部分论管理
第1章管理者的工作：传说与现实
1、明茨伯格关于管理者是这样描述的：一项对160多名英国中高层管理者的日记研究显示，他们每隔两天才也许碰到一次不受打扰、连续工作半小时以上的机会。（P6）
2、目前的研究，尚未发现管理者安排时间存在什么重要模式。他们似乎只是从一个问题跳到另一个问题，不断对实行需求做出反映。（P6）
3、管理者扮演的角色（P9-13）
人际角色
名义领袖
领导者
联络者
信息角色
监控者
信息传播者
发言人
决策角色
创业者
危机解决者
资源分派者
谈判者
4、如何进行有效的管理
第一，找出共享专有信息的系统化途径，是管理者所面临的一个挑战；第二，严厉认真考虑值得重视的问题，从具体零碎信息后退一步以看清全局，有效运用分析性数据，从而故意识地对待来自浅薄的压力；第三，把职责变成优势，把自己喜欢做的事变成职责，从而控制好自己的时间。（P15-16）
【通过大量研究表白，管理者并非总是深思熟虑的系统的总结者、计划者。管理者处在一个统领地位，所要解决的工作当然很多，在有限的精力下，他们不能做到任何事都深思熟虑，他们十分爱惜时间的机会成本，他们的计划往往存在于头脑之中，任何时候需要都可以使用，并且管理者大多数时间是通过口头交流，这也许是管理者不可或缺的一种素质。在彼得?德鲁克《管理实践》中也有对于管理者时间的大篇幅介绍。这的确表白时间对于一个管理者来说，的确是很重要的。】
第2章塑造战略
1、战略既是对未来的规划，也是源于过去的模式；战略并不一定全都来自事前的深思熟虑，也有也许是在实践中逐步形成的；有效的战略以各种奇怪的方式形成；战略调整是极为短暂的剧烈变革；故此，战略管理指的是：塑造思想和行动，控制与学习，求稳求变（P19-28）
2、伞式战略：高级管理者制定了重要的指导方针，至于细节问题则留给组织中的低档员工加以完善。（P24）
【在这一章中，明茨伯格一直再把制陶师与管理者相比较。大师就是大师啊，他就是在妻子的制陶过程中发现管理，并指出战略主线不必深思熟虑。
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